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VSE 188 - Vie et Sciences de l'Entreprise

Comprendre et développer son réseau relationnel : Le cas des dirigeants de PME

 

Résumé :

La PME, organisation faiblement dotée en ressources, doit s’appuyer sur le réseau relationnel de son dirigeant pour être performante. Deux ressources sont essentielles pour la PME : l’accès aux informations stratégiques sur les marchés et la visibilité de l’entreprise. Le but de cette contribution est de permettre au dirigeant de PME d’appréhender son réseau relationnel selon trois angles d’approche (la nature de ses liens, sa structure globale et sa composition). A partir de ces représentations, nous proposons, d’après la littérature, des configurations de réseau qui sont les plus efficaces possibles pour obtenir, pour le dirigeant de PME, des informations stratégiques sur les marchés et une bonne visibilité de l’entreprise.

Abstract:

SMEs are organizations with limited resources, which have to rely on the relational network of its leader to be efficient. Two resources are essential for the SMEs: the access to strategic information on the markets and the visibility of the company. The goal of this article is to make it possible to the company director of a SME to apprehend its relational network according to three points of view (the nature of its connections, its global structure and its composition). From these representations, we propose, according to the literature, the network configurations which are most effective to obtain strategic information on the markets and a good visibility for the company.

Introduction

La petite et moyenne entreprise (PME) est souvent présentée comme une organisation limitée dans ses moyens d’action, du fait de sa taille. Un des leviers pour dépasser ces limites réside dans la capacité du dirigeant à mobiliser ses contacts, ses relations, pour obtenir des ressources nécessaires à la performance de son entreprise. S’insérer dans ces réseaux peut passer par plusieurs démarches. Premièrement, le dirigeant peut engager sa PME dans une logique de coopération avec une autre entreprise ou alors intégrer un organisme dont le but est le développement des PME. Par exemple, Mr B., dirigeant d’une SARL de 8 personnes en automatisme industriel, s’appuie régulièrement sur le Centre Technique de l’Industrie du Décolletage pour “ améliorer un point où nous savons que nous avons des lacunes ” (Géraudel, 2008, p. 300). Ce premier type de réseau formel est accessible à l’ensemble des cotisants ou à ceux qui veulent engager ce type de démarche. Deuxièmement, le dirigeant peut mobiliser un réseau relationnel informel qui lui est propre. C’est ce second réseau qui fera l’objet de cet article. Il s’agit de l’ensemble des individus qu’il connaît, que ce soit personnellement ou professionnellement. Ce second type de réseau est très différent d’un individu à un autre. En effet, chaque individu possède un portefeuille de relations qui lui permet, intentionnellement ou non, d’obtenir des ressources relationnelles (Géraudel, 2008). Pour le dirigeant de PME, ces ressources peuvent être classées en deux grandes catégories : les informations stratégiques relatives aux marchés et les effets de bouche-à-oreille.

Cependant, tous les portefeuilles de relations ne se valent pas. Il existe probablement autant de formes de réseaux relationnels qu’il y a de dirigeants, et tous ne conduisent pas aux mêmes retours en termes de ressources. La littérature sur les réseaux sociaux a nourri une réflexion très riche sur les propriétés requises pour qu’un réseau relationnel apporte un maximum de ressources. Les débats ont porté sur trois dimensions distinctes. La première est le contenu des liens (Granovetter, 1973). Certains dirigeants ont un portefeuille plutôt dominé par des liens faibles, d’autres par des liens forts. La deuxième est la structure du réseau (Burt, 1992). Certains dirigeants ont dans leur réseau relationnel de nombreux trous structuraux (c’est-à-dire connaissent des gens qui ne se connaissent pas entre eux), d’autres ont plutôt des réseaux très denses. Enfin, la troisième dimension concerne les caractéristiques des personnes figurant dans ce portefeuille de relations personnelles (Lin, 1999). En particulier, un dirigeant peut avoir des liens avec des personnes relativement proches de lui sur divers critères (domaine technique, position géographique, etc.), d’autres auront dans leur réseau plus de différences que de similarités.

Se pose alors la double question suivante : qu’est-ce qu’un “ bon ” réseau relationnel et peut-on être concrètement le développer ?

Cet article se structure en deux parties. Une première présentera brièvement les deux ressources ou retombées majeures issues de l’utilisation du réseau relationnel du dirigeant de PME. La seconde partie exposera les différents niveaux d’analyse possibles du réseau relationnel. La présentation de ces dimensions est nécessaire pour la compréhension de ce qu’est un “ bon ” réseau relationnel.

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