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VSE 181 - Vie et Sciences de l'Entreprise - Stratégie et Ecosystèmes Numériques

Entreprise virtuelle : de la diversité des approches aux concepts-clés décisionnels et opérationnels

L’auteur met en lumière la richesse, mais aussi les contradictions, de la littérature relative à l’entreprise virtuelle, à ses modes de coopération et de coordination, à sa gestion de compétences, à ses processus de création de valeur et d’acculturation. L’approfondissement de ces thèmes a permis de cerner et de décrire les concepts-clés décisionnels et opérationnels de l’entreprise virtuelle.

Introduction

Qui n’a jamais rêvé d’associer rapidement et temporairement, dans le cadre d’une opportunité unique de marché, les meilleures compétences réparties dans le monde afin d’apporter une réponse particulièrement adaptée à la demande ? Ce serait se constituer en quelque sorte une « équipe idéale / dream team » capable de saisir les opportunités de marché en apportant le meilleur des savoirs et des compétences disponibles, une forme, selon Kasper-Fuehrer et Ashkanasy (2001), de « ce qu’il y a de mieux dans une organisation dans le cadre d’un partenariat créateur de valeur».

Or, depuis plusieurs années, la technologie et l’économie mondialisée ont créé pour l’entreprise des opportunités nouvelles. Ce sont bien, en effet, les négociations internationales sur des logiciels élaborés à partir des standards techniques de communication appelés communément protocoles, qui ont permis la circulation des informations quel que soit le matériel utilisé (Ferné, 1996 ; Semich, 1994) et qui ont créé in fine un réseau mondial. Il est intéressant de noter que la technologie, longtemps considérée comme un moyen, est devenue dans ce cadre, un déclencheur.

Selon Yolin (2000), l’adoption de ces nouveaux standards transactionnels est vraiment révolutionnaire. D’une part, ils ont ouvert d’énormes opportunités techniques pour créer des formes d’organisation nouvelles. Et d’autre part, les conséquences de ces changements techniques ont eu un impact irréversible sur le fonctionnement d’une partie de l’économie, car en partageant et en accélérant la circulation des informations entre les entreprises, les règles du jeu concurrentiel et les structures de coûts ont changé. La réduction drastique des coûts de transaction a, par exemple, ouvert des marchés jusque-là réservés à la grande entreprise.

Que serait la mondialisation sans la technologie de l’information ? Que serait la technologie de l’information sans les millions d’utilisateurs ? Depuis plusieurs années, ces technologies transforment profondément les métiers de l’entreprise et rendent la performance de l’entreprise de plus en plus dépendante de celle de ses partenaires.

La technologie a, en effet, accéléré considérablement les effets de la mondialisation et poussé les entreprises à adapter leur façon de s’organiser, de décider, d’allouer les ressources, de planifier… pour pouvoir intégrer de nouveaux paramètres tels que le besoin de se transformer en une entreprise mondiale pour survivre (Boudreau & al, 1998), le concept du « Turbo management ou high speed management » (Cushman et King, 1994), ou encore une orientation au sur-mesure pour résister à la banalisation des produits (Hoogeweegen & al, 1999).

 

Smith écrivait déjà en 1994 que le déploiement massif des technologies de l’information allait créer une constellation d’entreprises, une culture entrepreneuriale où le pouvoir et la créativité seraient dispersés, décentralisés et démocratisés. Dans cette perspective, un modèle organisationnel « dream team » où la prise de décision et la créativité sont de plus en plus partagées, où les stratégies sont de plus en plus émergentes, où le contrôle relève plus de la compétence que de la position, existe-t-il aujourd’hui ? Le rêve est-il en train de devenir une réalité ?

 

Depuis une quinzaine d’années, la littérature scientifique étudie une forme organisationnelle appelée « Entreprise virtuelle » traduction de « Virtual organization ». Depuis Davidow et Malone (1992) l’expression « entreprise virtuelle » est devenue très populaire pour décrire le fonctionnement d’une entreprise qui semble correspondre à celui de « l’équipe idéale » déjà évoquée. Cependant, les chercheurs n’en ont pas la même vision, certains y voient un mode managérial évolué (Walker, 2006 ; Mowshowitz et Kawaguchi, 2005), d’autres une innovation organisationnelle radicale (Travica, 1997 ; Kasper-Fuehrer et Ashkanasy, 2001 ; 2003 ; Khalil et Wang, 2002), ou encore un mode de coopération intermédiaire entre les entreprises étendues et les partenariats (Tuma, 1998).

Compte tenu des nombreux écrits et parfois contradictoires sur le sujet, il nous a paru intéressant, en nous appuyant sur une revue de littérature portant sur les quinze dernières années, de mettre en perspective les différents points de vue des auteurs pour comprendre en quoi les entreprises virtuelles sont différentes ou non des autres formes organisationnelles et ce qu’elles apportent concrètement au fonctionnement du marché. Pour ce faire, nous nous proposons de déterminer puis d’approfondir les caractéristiques essentielles de l’entreprise virtuelle. Des pistes de recherche futures sont proposées en conclusion.
Notons qu’il s’agit d’un état des lieux sur l’entreprise virtuelle. Les études de cas concrets d’entreprises virtuelles font l’objet d’une autre recherche.

1. Définition des thèmes

L’analyse de la revue de littérature portant sur les quinze dernières années a permis de définir des thèmes dans lesquels nous avons regroupé les caractéristiques des entreprises virtuelles proposées par les auteurs (cf. tableaux 1a et 1b). Les thèmes portent sur le mode de coopération, le mode de coordination, la gestion des compétences, la création de valeur et la culture.
Si l’on tient compte de la fréquence des mêmes éléments rapportés par les auteurs, l’entreprise virtuelle pourrait se définir ainsi : l’usage intensif des TIC, facteur-clé de succès pour la coordination et le contrôle des activités, permet de constituer un réseau d’entreprises indépendantes réparties dans le monde qui coopèrent le temps de la réalisation d’un projet ou d’un produit, la rendant ainsi rapidement adaptable aux changements des marchés et des environnements. Chaque entreprise partie prenante, de préférence petite ou moyenne, spécialisée, emploie les meilleures compétences dans son domaine, participe à une étape de la valeur ajoutée et partage ressources, coûts et compétences au sein d’un réseau sans hiérarchie où les décisions sont décentralisées.

Les tableaux 1a et 1b apportent des éléments très intéressants :

- les auteurs ont une vision différente de l’entreprise virtuelle ;
- les caractéristiques portent essentiellement sur le thème de la coopération ;
- deux formes d’entreprises virtuelles se distinguent, celles de conception orientées vers la découverte d’une solution scientifique et celles de production orientées vers la satisfaction du marché ;
- deux formes de coopération virtuelles se détachent, l’une intra-entreprise représentée par les équipes virtuelles, et l’autre interentreprises par l’entreprise virtuelle.

Cependant, la coopération seule ne suffit pas pour comprendre le fonctionnement si particulier des entreprises virtuelles, car il existe bien d’autres formes organisationnelles fonctionnant en mode coopératif. C'est pourquoi nous nous proposons d’approfondir dans le cadre de l’entreprise virtuelle chaque thème issu de la revue de littérature ; mode de coopération, mode de coordination, gestion des compétences, création de valeur et culture. On pourra ainsi mieux appréhender ce qu’elles apportent au fonctionnement du marché. Insistons sur le fait que les technologies de l’information et de la communication (TIC) forment le système nerveux des entreprises virtuelles (Franke, 2001 ; Kasper-Fuehrer et Ashkanasy, 2001 ; Tuma, 1998). Elles constituent le point de départ de la profonde transformation de la façon dont les entreprises sont dirigées et organisées (Malone et Rockart, 1993).

Les modes de coopération et de coordination, la gestion des compétences, la création de valeur et la culture, intègrent donc les possibilités offertes par ces technologies tout en étant transformés par ces dernières, et interagissent entre eux.

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