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VSE 181 - Vie et Sciences de l'Entreprise - Stratégie et Ecosystèmes Numériques

De l’entreprise virtuelle à l’entreprise écosystémique

Après avoir repris la définition de l’entreprise virtuelle de Kasper-Fuehrer et Ashkanasy (2004) comme idéal-type wébérien, nous la considérons comme une forme organisationnelle originale, mais aussi comme une modalité de concrétisation et de performance des entreprises écosystémiques, ces entreprises (Google, Apple, Amazon, Microsoft, etc.) qui cherchent à développer de vastes communautés innovantes en vue d’imposer leurs standards techniques, processuels et organisationnels. La capacité d’un écosystème à développer des entreprises virtuelles en son sein renforce sa robustesse.

INTRODUCTION

Où s’arrêtent les frontières de l’entreprise ? On peut, à l’instar de Santos et Eisenhardt (2005), entretenir cette « fiction » conceptuelle, et à faire des organisations la clé de voûte de la coordination industrielle, en identifiant plusieurs traits : l’efficience (la frontière classique de l’organisation recoupant une structure de coûts), mais aussi le pouvoir et l’influence, les compétences et l’identité. Selon le critère que l’on retient, nous obtenons un patchwork d’objets frontières, et des périmètres de l’organisation à géométrie variable. Une autre stratégie consiste à faire des relations inter-organisationnelles la nouvelle unité d’analyse pertinente du management stratégique et de l’économie des organisations. L’organisation n’est donc plus, ici, déconnectée du tissu de relations inter-organisationnelles et interpersonnelles dans lequel elle s’insère. Comprendre la construction d’un avantage concurrentiel durable, dans un environnement d’hypercompétition, suppose donc de s’intéresser aux dynamiques inter-organisationnelles. C’est dans cette trame théorique que cet article s’inscrit, à travers la confrontation et la mise en cohérence de deux objets théoriques assez récents dans la littérature : l’entreprise virtuelle (V-forme) et l’entreprise écosystémique (E-forme).

A priori, tout les oppose : l’entreprise virtuelle est une structure à vocation temporaire, organisant en structure projet la collaboration de PME autour d’une opportunité de marché. La structure disparaît une fois que l’opportunité a été exploitée. De plus, la V-forme suppose un petit nombre d’acteurs aux compétences bien identifiées sur un périmètre extrêmement précis (la survie de chacune des entreprises ne dépend pas totalement de la réussite de ce projet interentreprises). A l’opposé, l’entreprise écosystémique construit, autour de son projet d’activités plus global, plusieurs écosystèmes d’affaires dont leur performance est jugée sur leur robustesse (aptitude à déployer de nouvelles innovations et organisations pour faire face à l’irruption de nouvelles stratégies collectives). Chaque écosystème d’affaires rassemble plusieurs centaines d’organisations (grandes et petites), voire plusieurs dizaines de milliers (cas de Microsoft, comme on le verra). V-forme et E-forme apparaissant bien comme des configurations inter-organisationnelles différenciées. Se poser la question de leur mise en cohérence semble devoir nous engager dans une aporie théorique, mais l’émergence progressive d’une théorie des relations inter-organisationnelles comme source d’avantage concurrentiel suppose de s’y essayer. Un point de convergence, que nous allons exploiter au mieux, entre V-forme et E-forme est l’idée que ce sont deux modes d’organisation orientés vers l’innovation.

La littérature a ainsi identifié, depuis deux décennies environ, une nouvelle forme d’organisation des activités : l’entreprise virtuelle. Les auteurs ne s’accordent clairement pas sur ce qu’on doit y mettre derrière. Dans une vision très large, l’entreprise virtuelle s’assimile à un « concept caméléon », où l’on peut y ranger la techno-entreprise (adoption et diffusion des TIC), la télé-entreprise (pratique du télétravail), l’entreprise externalisée, la cyberentreprise (Ex. eBay) et le réseau temporaire formé autour d’un projet commun (Becheikh et Su, 2005). De ce fait, bon nombre d’auteurs ont tenté de restreindre les critères de définition de l’entreprise virtuelle qui, à la suite de Kasper-Fuehrer et Ashkanasy (2004), s’entend comme un idéal-type wébérien définissant une organisation spécifique des relations inter-organisationnelles. En particulier, ils mettent l’accent sur la structuration de ce réseau temporaire par les technologies de l’information et de la communication (TIC) orienté vers la réalisation d’un projet collectif en vue d’exploiter une opportunité de marché en mettant en commun des compétences clés. C’est cette dernière conception de la V-forme que nous retenons, à la suite de l’article de N. Ravinat (2009) dans ce numéro.

A côté, on observe également l’émergence d’une nouvelle forme d’organisation : l’entreprise écosystémique (Moore, 1998). L’approche par les écosystèmes d’affaires montre comment les entreprises leaders de ces communautés d’innovation parviennent à former, autour de leur projet et leur standard, une vaste communauté de fournisseurs, de concurrents complémentaires, de spécialistes, d’utilisateurs, de laboratoires privés et publics, d’universités, de fédérations professionnelles, etc. (jusqu’à plusieurs milliers d’organisations), et ce, au sein de plusieurs secteurs, dans des domaines d’activités plus ou moins connexes.

Notre proposition est de montrer comment des entreprises virtuelles (V-forme), par définition à durée de vie temporaire (celui du projet ou du cycle de vie du produit développé en commun), participent à l’émergence et au renforcement du leadership d’entreprises écosystémiques, elles durables et structurantes, en facilitant l’émergence et la réussite d’innovations permanentes. En d’autres termes, les écosystèmes d’affaires, et leur entreprise leader ou écosystémique, forment un cadre pérenne aux entreprises virtuelles. La pérennité des écosystèmes d’affaires passerait, paradoxalement, par la dynamique de formation – destruction d’un grand nombre d’entreprises virtuelles, en sus d’autres configurations de coopération. Les écosystèmes constituent donc le substrat relationnel et de compétences au sein duquel des entreprises sont activées puis désactivées.

La première partie tente, brièvement, de faire le tri parmi les acceptions de l’entreprise virtuelle, en mettant en avant deux propriétés centrales : (i) l’infrastructure informationnelle (TIC) essentielle à la réussite d’une entreprise virtuelle et (2) l’infrastructure relationnelle au sein de laquelle de tels projets interentreprises émergent temporairement en vue d’exploiter une opportunité de marché. La seconde partie décrit les caractéristiques de l’entreprise écosystémique et la stratégie de gestion d’un portefeuille d’écosystèmes. Dans cette perspective, l’entreprise virtuelle ne serait qu’une modalité, originale, de la vie et du développement d’un écosystème d’affaires. La troisième partie met en évidence que l’écosystème d’affaires constitue le substrat relationnel au sein duquel des entreprises virtuelles apparaissent, disparaissent, surgissent à nouveau, etc. Nous proposons donc de décoder le sens des entreprises virtuelles à l’aune d’un cadre d’analyse plus global, celui des écosystèmes et de leurs entreprises leaders.

1. Formes et degrés de la virtualisation de l’organisation : caractéristiques de la e-forme

La littérature distingue plusieurs niveaux ou degrés de « virtualisation » de l’entreprise (Meissonnier, 2000) : (1) la virtualisation de tâches locales au sein de l’entreprise (le télétravail par exemple ; Etthighoffer, 1992), (2) la virtualisation de la coordination des activités au sein du périmètre d’activités de l’entreprise, par exemple entre business units, et (3) la virtualisation de la coopération, c’est-à-dire le réseau des parties prenantes d’un projet interentreprises (exemple de Benetton). Chacun de ces niveaux de virtualisation s’incarnent dans une infrastructure informationnelle particulière, qui a pour caractéristique d'être bien physique :

- Au niveau 1, se trouvent des applications dédiées à la communication à distance, faisant ainsi émerger le « travailleur nomade », des technologies orientées agent, etc.
- Le niveau 2 marque l’intégration interne des activités et acteurs, des outils de workflows, intranet, des systèmes multi-agents (Ex. système AESOPS – Agent-Based Sales Order Processing System), etc.
- Au niveau 3, assure la coordination des processus entre les différentes parties prenantes, processus de nature non routinière : EDI, plates-formes électroniques (Application Programming Interfaces ‑ API), Web services, bases de données partagées (« cloud servers ou serveurs disséminés »).

L’entreprise virtuelle s’incarne, dans l’esprit des dirigeants d’entreprise, comme un ensemble de pratiques associées à l’éclatement de leur chaîne de valeur : « en devenant des entreprises virtuelles, les organisations peuvent envisager des niveaux d’intégration de partenaires en croissance, des sociétés mixtes, des services externalisés, des affiliés sur des plates-formes d’affaires et des pratiques de travail basées sur la mobilité » (CMA, 2006). Plus précisément, les membres de l'entreprise virtuelle contribuent à la création de valeur, grâce à un processus de nature constellaire, basé sur la maîtrise de compétences particulières. Ce dernier caractérise une intégration verticale de la valeur produite. Cette perspective s'oppose ou vient compléter la conception que l'on a de la chaîne de valeur traditionnelle qui illustre, elle, un processus d'intégration horizontal du marché. Ressources, coûts, compétences sont donc partagés dans une entreprise virtuelle au sein d'une organisation de nature non hiérarchique, où le mode décisionnel est décentralisé.

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