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VSE 181 - Vie et Sciences de l'Entreprise - Stratégie et Ecosystèmes Numériques

Les représentations symboliques de l'entreprise virtuelle

La communication s’efforce de montrer que les entreprises virtuelles de la nouvelle économie comportent des structures, des processus et des systèmes dont le développement et le fonctionnement peuvent faire l’objet de trois types dominants de correspondances analogiques :

- par les leaders et les managers, avec « l’instance » inconsciente des rêves.
- par les consultants et les formateurs, avec un réseau de « neurones » (les flux d’information) reliant des « synapses » (les centres d’émission et de réception), avec un centre (l’entreprise-noyau) et des unités périphériques (les partenaires et les sous-traitants) ;
- par les théoriciens des organisations, avec l’appareil psychique lui-même, organisé par Freud dans sa seconde topique, en trois instances (çà, moi et sur-moi).

INTRODUCTION

L’entreprise fait l’objet de représentations symboliques à plusieurs niveaux : celui des dirigeants qui, afin de stimuler les salariés et d’attirer les clients, la comparent parfois à une équipe sportive, à une troupe de combattants, à un orchestre symphonique…, celui des consultants et des formateurs qui, afin d’expliquer le fonctionnement de l’entreprise, l’assimile à un organisme vivant, au cerveau humain, à un ordinateur… ; celui des théoriciens des organisations qui, afin de construire une représentation robuste de l’entreprise, la présente sous la forme d’un « nœud de contrats », « d’une arène politique », d’un « réseau de neurones »…(Amadieu, 1989).

Ces niveaux de discours marquent une progression dans l’abstraction. Ils recourent - à des fins opérationnelles, didactiques ou scientifiques - à des symboles, des métaphores, des allégories, des mythes…de plus en plus créatifs et complexes. Plusieurs sociologues des organisations se sont efforcés de répertorier les symboles (Smircich, 1983) ou de catégoriser les images (Morgan, 1997) de l’entreprise. Ils montrent que ces correspondances (ou ces transferts) sont soumises à diverses contingences : la taille de l’entreprise (PME ou grand groupe), ses métiers (de plus ou moins haute technologie), son modèle de développement (plus ou moins organique), son mode de gouvernance (plus ou moins contrôlé), son processus de fonctionnement (plus ou moins décentralisé)… Leur analyse implique la construction d’une « archéologie » du discours organisationnel. Outre son intérêt historique, cette approche permet de mieux percevoir les modes de construction des systèmes de représentation de l’entreprise, et ainsi, de projeter des images « porteuses de sens »  - et donc plus stimulantes - de l’action collective auprès de ses parties prenantes (salariés, des clients, des fournisseurs, des actionnaires...).

L’émergence, au cours des années 1990, d’une nouvelle génération d’entreprises - qualifiées de « virtual organization »  ou d’ « entreprises virtuelles » (Davidow et Malone, 1992), a suscité un débat au sein de la communauté scientifique : certains chercheurs y perçoivent un mode managérial évolué (Walker, 2006 ; Mowshowitz et Kawaguchi, 2005) ; d’autres une innovation organisationnelle radicale (Travica, 1997; Kasper-Fuehrer et Ashkanasy, 2001 ; 2003 ; Khalil et Wang 2002), un mode de coopération intermédiaire entre les entreprises étendues et les partenariats (Tuma, 1998), un réseau flexible d’entreprises liées par les NTIC (Hedberg, 1997)… Cette nouvelle forme d’organisation virtuelle a largement invalidé les représentations symboliques couramment appliquées aux firmes des secteurs de l’économie traditionnelle. Dans les secteurs de la net (ou nouvelle) économie (NE), des métaphores originales ont été imaginées afin de rendre plus intelligibles les processus de développement et de fonctionnement des entreprises (start-up, e-majors…).

Notre recherche a pour objet d’identifier et d’analyser les représentations appliquées à ces entreprises et, au sein de ces dernières, aux comportements collectifs de ses acteurs. Mais la recherche soulève aussi une problématique plus générale - récurrente dans les sciences de la communication et du management -, celle de l’efficacité du discours organisationnel. L’observation du terrain fait appel à une méthodologie qualitative basée sur des entretiens semi-directifs, administrés au 2e trimestre 2007, avec un panel de managers de la NE, dont les réponses ont fait l’objet d’une analyse manuelle de contenu. La recherche est restituée suivant un plan en trois parties : après une revue de littérature sur les approches métaphoriques des organisations, le protocole de la recherche est exposé et le terrain d’observation est présenté, puis les résultats des entretiens sont analysés et discutés.

1. LES REPRÉSENTATIONS SYMBOLIQUES DE L’ENTREPRISE

Depuis la « caverne » de Platon, le « mythe » a constitué un puissant vecteur de compréhension des phénomènes de la vie en société, mais ce n’est que depuis un siècle, que, notamment grâce à la psychanalyse, a été mieux perçu l’intérêt d’une construction mythologique (ou métaphorique) de l’organisation sociale ; et c’est seulement depuis un demi-siècle que s’est réellement développée une « mythologie de l’entreprise ».

1.1. le mythe, facteur d’identification des acteurs sociaux

Dès 1957, Selznick avait perçu la différence entre l’organisation, « instrument rationnel conçu pour la réalisation d’une tâche », et l’institution, «produit naturel des besoins et des désirs collectifs » ; il avait alors confié au « leader » la fonction « d’institutionnaliser » l’organisation en lui donnant un but, une raison d’être et des valeurs. Anzieu (1996) observe également que « le groupe est avant tout la réalisation imaginaire d’un désir… Les sujets humains vont à des groupes de la même façon que dans leur sommeil, ils entrent en rêve… le groupe, c’est un rêve ». C’est notamment le cas, ajoute-t-il en rappelant le mythe freudien du « père de la horde », « lorsqu’une entreprise institutionnalise le fantasme de son fondateur». Kets de Vries (2003) peut alors soutenir que « l’essence du leadership, c’est la capacité d’utiliser des schémas identifiés de motivation pour influencer les autres ». Ces schémas peuvent se présenter sous les formes d’images, de symboles, de slogans, de métaphores… Ils participent à la construction d’une vision commune et au « transfert idéalisant qui lie le groupe à son leader ». Par des mots, le leader exprime donc les désirs inconscients du groupe, ainsi que l’avait compris Lacan (1966): « l’inconscient est ce que nous disons ».

1.2. le mythe, clé de comprehension de l’organisation de l’entreprise

Weick (1979) conçoit l’organisation essentiellement comme un « mythe », seuls existant, selon lui, des événements « idéalisés » (ou « agis ») liés entre eux par des anneaux de causalité. Il en déduit que « l’acte d’organiser » (organizing) constitue une « grammaire », c’est-à-dire un ensemble de règles nécessaires pour assembler les processus sociaux et les rendre compréhensibles par leurs acteurs. Smircich (1983) étend cette notion à la culture de l’entreprise, qu’il définit comme le produit de symboles, d’images et de valeurs, « construit » dans le cadre des interactions entre ses acteurs. Mintzberg (1994) qualifie le management de « mythe » ou de « croyance », marqué par une « obsession analytique. Morgan (1997) propose une classification des organisations sous forme d’une série d’images et de métaphores chargées de significations. Au cours des années 1990, les dirigeants et les consultants ont ainsi largement puisé dans les littératures religieuses (l’entreprise est une « communauté »), militaire (la compagnie est une « armée »), sportive (la firme est une « équipe »), informatique (la société est un « ordinateur »)…, afin de développer une « imagerie d’Epinal » de l’entreprise. Ces analogies ont été notamment dénoncées par Amadieu (1994), dans un article au titre évocateur,  « les entreprises : églises ou équipages de rafting ? », qui montre que la plupart de ces métaphores ne sont que des traductions réductrices de modèles académiques déjà éprouvés – et parfois dépassés - de management.

1.3. le mythe, facteur de regression des acteurs sociaux

La métaphore contribue à l’exercice du « transfert », qui consiste à répéter sous des formes différentes, des schémas de relations du passé pour traiter des situations présentes (Freud, 1905). Ces « transferts idéalisants » créent des situations dans lesquelles les suiveurs assimilent le leader à une personne réelle ou imaginaire de leur passé. Les suiveurs projettent leurs fantasmes sur les meneurs, tandis que ces derniers, par réactions narcissiques, se reflètent dans cette admiration. Il en résulte une certaine régression des acteurs du groupe en raison de son identification à son seul chef, dont le narcissisme parfois pathologique peut engendrer, selon Kets de Vries et Miller (1984) des types d’organisations névrotiques, notamment parmi les entreprises : organisations « soupçonneuse », « compulsive », « cyclothymique », « dépressive », « schizoïde »…Afin de surmonter cette contradiction, Anzieu (1984) et Argyris (1985) proposent de substituer à un leader-manager unique, un tandem constitué par un leader chargé d’orienter le groupe dans la durée, et par un manager, dont la mission est de le piloter au quotidien.

Riveline (1993) analyse le contenu symbolique des actions de leadership qu’il organise au travers du triptyque « tribu-mythe-rite » : chaque groupe d’acteurs partage un sentiment régressif d’appartenance à une tribu ; celle-ci se rassemble autour de mythes (ou « d’utopies fondatrices ») ; elle pratique des rites réguliers afin de se rassurer sur la pérennité de son identité collective. « Le mythe est qualifiable d’idéal du moi ; il satisfait une compulsion de répétition ; les jeux d’amour et de haine observés au sein du groupe s’y trouvent transférés» (Levy-Garboua, Maarek, 2007). Selon Rousseau (2004), ce triptyque est symétrique à celui appliqué couramment par le gestionnaire de l’organisation : « équipe-objectifs-méthodes ». Cette double représentation illustre la dualité du groupe formé par l’entreprise, animé d’un processus primaire (le groupe de travail finalisé, organisé et rationnel) et d’un processus secondaire (le groupe de base émotif, angoissé et craintif). Cette dualité avait été pressentie par Freud puis par Bateson et L’Ecole de Palo Alto, qui distinguaient la « communication digitale » (directe et formelle) et la « communication analogique » (métaphorique et informelle).

Baudrillard (1983) montre que le passage d’une société industrielle, orientée vers la production, à une société post-industrielle, fondée sur la consommation, a changé les systèmes de représentation de ses produits, mais aussi de ses organisations. Ces dernières recouvrent à la fois un système productif et un système symbolique, basé sur des « simulations », qui lui confèrent une « valeur de signe ». Enriquez (2007) renchérit en assurant que les entreprises du XXIe siècle sont devenues essentiellement des systèmes symboliques, qui contribuent à renforcer l’identité du groupe et l’adhésion de ses membres. Cette institutionnalisation est d’autant plus nécessaire que la plupart des salariés ne peuvent plus, dans le cadre de leur travail quotidien, satisfaire leurs désirs et accomplir leurs rêves.

L’état de l’art atteste donc bien que l’analyse des métaphores constitue une des clés de compréhension de « l’autre scène », selon la formule de Freud, c’est-à-dire de l’institutionnalisation des organisations, mais il laisse également apparaître que les métaphores couramment appliquées aux entreprises du XXe siècle s’avèrent de plus en plus inopérantes face à la complexité des entreprises du XXIe siècle. Il souligne donc l’intérêt d’un questionnement scientifique sur les métaphores signifiantes de ces dernières.

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