Font Size

Cpanel

Les PME face à l’information

Analyse comparative des Évolutions entre 2004-2006

Résumé

Les résultats obtenus sont le fruit d’entretiens individuels menés par Vigilances en entreprises auprès de plus de 150 dirigeants de PME du Nord Pas-de-Calais de tous secteurs. Ces entretiens prenaient la forme d’échanges d’une heure et demie à deux heures reposant sur un questionnaire établi par Vigilances portant sur la gestion de l’information au sein de la PME (besoins en informations, sources exploitées, difficultés rencontrées lors de la collecte, outils et enfin mesures de protection).

Le principe était, cependant, de laisser une importante liberté d’expression au dirigeant afin de favoriser la discussion.

Cette note compare les résultats des audits conduits auprès de 150 PME entre 2004 et 2006.

Il s’agit notamment d’essayer de dégager, d’une part, des tendances « structurelles » constantes et, d’autre part, des évolutions.

La note comparative comprend cinq parties :

  1. Les Besoins en informations : « Plus de Droit et d’Innovation »
  2. Les Sources exploitées : « Un Quarté constant talonné par une approche « humaine » »
  3. Les Difficultés rencontrées : « Toujours moins de temps et encore plus d’informations »
  4. Les Outils mis en place : « l’Eveil en plus de la Veille »
  5. Les Mesures de protection développées : « Des mesures identiques, mais un risque mieux défini »

La capacité d’absorption de l’information au service de la performance

Application au cas de l’Intelligence Économique (I.E) et du Management des connaissances (K.M)

Cet article a fait l’objet d’une publication lors du colloque « En route vers Lisbonne », Université Tudor Luxembourg, novembre 2006.

Une partie de cette recherche a été menée en 2004 à Paris IX – Dauphine, France dans le cadre d’une thèse de doctorat en Sciences économiques

Résumé

Ce papier analyse la différence entre deux domaines importants de la recherche : l’I.E. et le K.M. Il propose un cadre de compréhension de la complémentarité entre ces deux domaines. Après une revue de la littérature, nous montrons que l’I.E. et le K.M. sont deux facettes complémentaires d’une même problématique, au service de la performance de l’entreprise. Alors que l’I.E. se focalise sur la connaissance explicite, le K.M. englobe simultanément les deux types de connaissance : tacite et explicite. Les deux concepts mettent en valeur l’apprentissage, l’innovation, la prise de décision et la compréhension par utilisation de processus similaires. Ces processus vont de la recherche (de l’information) à l’analyse et l’interprétation (connaissance) en passant par le partage, la collaboration et l’apprentissage, la finalité des deux concepts étant d’accroître la capacité d’absorption de l’organisation. L’intégration demandée entre ces deux concepts (I.E. et K.M), pose la question de savoir lequel des deux concepts englobe le second.

Abstract

This paper aims at analyzing the differences between two major research fields: Business intelligence and knowledge management. A framework showing the complementarities between those two fields is set up. After a literature review on those two fields we explain that economic intelligence and knowledge management are two complementary aspects as regards a unique issue, which is supporting companies’ global performance. Economic intelligence shows a major focus on explicit knowledge when as knowledge management encompasses simultaneously tacit and explicit knowledge. Both concepts emphasize the following criteria (learning practices, innovation systems, decision making and understanding) relying on similar processes. Those processes encompass various fields starting from information search to knowledge analysis and interpretation. It also covers information sharing, collaborative work and learning practices. Both concepts goals are to increase the organization absorptive capacity. This requires a necessary integration between those two concepts (Economic intelligence and knowledge management). The issue could be formulated such as: which one of those two concepts would absorb the other. Answering this question is critical as far as it may affect the deployment of those strategic functions within organizations.

L’agilité stratégique : une question de dispositif intelligent

Résumé
Depuis une dizaine d’années, les chercheurs et les praticiens qui travaillent sur la maîtrise de l’information stratégique prennent pour référent un cadre d’analyse et d’organisation appelé cycle du renseignement (ou « intelligence cycle »). La philosophie du système est celle du maillon faible. Quel que soit son domaine d’application, ce cycle permet d’optimiser la chaîne besoins – collecte – traitement - diffusion qui permet de générer des connaissances utiles à la prise de décision et à l’obtention d’un avantage concurrentiel ou stratégique. Cependant, plusieurs cas incitent à relativiser l’apport de ce cycle, ou plus exactement, sa prééminence. En prenant appui sur trois cas d’école – les attentats du 11 septembre 2001, l’échec de la candidature parisienne à l’organisation des JO 2012 et la prise de contrôle d’Havas par Vincent Bolloré -, nous montrerons que la pertinence de ce cycle tactique n’a de sens que pris dans un schéma de niveau stratégique : la boucle Observation – Orientation – Décision – Action. Cette boucle OODA nous amène alors à penser la maîtrise de l’information stratégique en termes de couple agilité/paralysie.

ABSTRACT

For ten years, the researchers and the experts who study the management of strategic information take for referent a framework called the intelligence cycle. Whatever its applicability, several cases encourage to relativize the efficiency of this cycle. By taking support on three academic cases, we will show that the relevance of this tactical cycle has direction only taken in a strategic diagram of level: the OODA loop (Observation - Orientation - Decision - Action.) This OODA loop leads us to think the control of strategic information in term of agility and paralysis.

Quelle articulation entre intelligence économique et knowledge management au sein de l'entreprise ?

Résumé
L’intelligence économique et le knowledge management se sont formalisés avec la prise de conscience de la dimension stratégique de l’information et de la connaissance, et rencontrent un essor considérable depuis le début des années 90. Il s’agit de deux démarches dont l’objet essentiel est l’amélioration de la compétitivité par une meilleure gestion de l’information et de la connaissance. Cet article consiste à étudier l’articulation possible entre ces deux pratiques. Actuellement, un consensus semble se dessiner entre praticiens et théoriciens pour considérer ces deux démarches comme étant le cœur d'un système "intelligent" de gestion de la connaissance au sein des entreprises. C'est cette hypothèse que nous souhaitons questionner à partir d'une recherche exploratoire démarrée dans un grand groupe industriel français. Les premiers résultats semblent indiquer, à l'inverse de ce qui pouvait être attendu, que ces deux démarches d'intelligence organisationnelle restent très autonomes l'une par rapport à l'autre, sauf au niveau technique où leur intégration apparaît plus avancée.

ABSTRACT

Knowledge management and competitive intelligence are two approaches regarding the way the information is collected, treated and allocated in the firm. The aim of this information process is to improve the performance and the reactivity of the firm facing its moving environment. This paper, based on a longitudinal study in a big firm (BAL), deals with the relationship between knowledge management and competitive intelligence in the organization, focus technical, human and organizational points of view.

Intelligence économique et performance boursière des entreprises

Le cas de l’évaluation de la démarche de lobbying des entreprises françaises et anglaises par la méthode des études d’évènement

Résumé

On peut définir l’intelligence économique comme l’ensemble des opérations de surveillance de l’environnement concurrentiel comprenant : veille, protection, manipulation de l’information, influence. Le lobbying permet à de nombreuses entreprises d’influencer des décisions politiques les concernant. Les stratégies de lobbying font désormais partie de toute bonne démarche d’intelligence économique. Elles demeurent pourtant très risquées d’un point de vue financier et difficiles à évaluer.

L’objet de cet article est de mesurer la performance boursière des actions de lobbying des entreprises. Il s’agit d’une démarche nouvelle en matière d’intelligence économique. Nous procèderons pour cela à une étude d’événement sur un échantillon d‘entreprises françaises et anglaises. La progression de l’article est conçue en deux temps.

Une première partie présente la revue de la littérature sur la méthode des études d’événement et sur son application possible à l’intelligence économique.

Une deuxième partie présente la mise en œuvre concrète de cette méthode pour mesurer la performance du lobbying, dernière étape de la démarche d’intelligence économique au sein d’une entreprise.

Abstract

Economic intelligence is defined as the whole of the operations of monitoring of the competing environment including: take care, protection, handling of information, influences. A lot of firms are used to lobby for influence political decisions. Lobbying techniques are now in all good economic intelligence handbooks. They however remain very risky from a financial point of view and difficult to evaluate.

This article is focused on the new links between lobbying and financial evaluation. The methodology used is an event study on French and British firms. We will proceed in two times.

First, we will present the literature review about event studies and their possible application to economic intelligence.

Second, we will apply event studies methodology to evaluate political strategies of firms. We will be able to see if economic intelligence of firms performs regarding stocks markets.
Vous êtes ici :