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Luxury and the recent economic crisis

Résumé :

En comparaison d’autres activités économiques, le domaine du luxe est caractérisé par une série de paradoxes concernant le prix, la distribution, la production et ses divers rapports au temps. En période de crise, certaines marques ont respecté ces paradoxes et ont pu consolider leurs positions tout en profitant du marché chinois. La crise a également permis au plus grand groupe du luxe au monde, le français LVMH, de racheter des marques qui souffraient de la crise. Mais au-delà de ces considérations strictement économiques, il se peut aussi que, suite à la crise, les valeurs représentées par le luxe soient en train de se modifier et de devenir plus “ éthiques ”

Abstract:

In comparison with other economic activities, the luxury domain is characterized by a series of paradoxes concerning price, distribution, production and its various relationships to time. With the crisis, certain brands have respected these paradoxes and been able to strengthen their positions while profiting from the Chinese market. The crisis has also enabled the world’s largest luxury group, the French LVMH, to purchase brands that were suffering from the crisis. But beyond these purely economic considerations, it might well be the case that following the crisis the values represented by luxury are being modified and may become more “ethical”.

Ethical Paradoxes in Knowledge Management

 Résumé :

La gestion des connaissances (KM) est généralement considérée comme un processus positif pour une organisation, permettant d’atteindre un avantage concurrentiel par une meilleure gestion des informations, la compilation de savoir-faire et une réaction rapide aux fluctuations de l'environnement. Toutefois, dans certains cas, la gestion des connaissances existe dans un univers de tension dynamique entre les besoins contradictoires de respecter la vie privée et la propriété intellectuelle, de se prémunir contre le vol de données, de protéger la sécurité nationale et de respecter les lois. Alors que la littérature de gestion des connaissances met l'accent sur le côté brillant du paradigme, il y a aussi une autre facette dans laquelle la connaissance est faussée, supprimée ou détournée en raison de motifs personnels ou organisationnels. Cet article décrit les paradoxes éthiques de la gestion des connaissances. Il suggère que reconnaître à la fois les promesses et les pièges du KM nécessite une certaine sagesse.


Abstract:

Knowledge management (KM) is generally considered to be a positive process in an organisation, facilitating opportunities to achieve competitive advantage via better quality information handling, compilation of expert know-how and rapid response to fluctuations in the business environment. However, in some instances, knowledge management exists in a universe of dynamic tension among the conflicting needs to respect privacy and intellectual property (IP), to guard against data theft, to protect national security and to stay within the laws. While the Knowledge Management literature focuses on the bright side of the paradigm, there is also a different side in which knowledge is distorted, suppressed or misappropriated due to personal or organisational motives. This paper describes the ethical paradoxes and suggests that recognising both the promises and pitfalls of KM requires Wisdom.

INTRODUCTION

Knowledge has become one of the most critical driving forces for business success and intelligent organisations recognise that knowledge is an asset that grows with time and gives the organisation the ability to continuously compete and innovate (Gupta et al, 2000), [27]. It is sometimes claimed that knowledge is one of the resources that provides a sustainable competitive advantage. However, knowledge as such will not have much value for the organisation in building its competitive advantage – only relevant knowledge can do this (Choi et al, 2008). Modern organisations are hiring “minds, rather than hands” to leverage the value of knowledge [28]. In contrast to information stored in a library or the hard-drive of a PC, the person who ‘knows’ has information and is able to use that information to solve problems by reflecting on that information and experience and drawing insights in creative ways. Styhre (2002) says that “knowledge is the residue of thinking.” It cannot easily be stored and is ineffectual if it is not used. Knowledge is “always in a state of becoming, undergoing modifications and changes”.       

The area of Knowledge Management (KM) has emerged from two fundamental shifts, namely downsizing and technological advances (Martensson, M., 2000). Downsizing is a popular strategy to reduce overhead and increase profits, which often leads to the loss of valuable information and expertise as employees are made redundant and forced out, taking their experience and know-how with them. A need to capture, manage and share this knowledge was identified and Knowledge Management evolved as a strategy to store and retain employee knowledge for the future benefit of the company. Technological development refers to the explosive growth of information resources such as the Internet and the development of ever more sophisticated Information and Communications Technologies (ICTs) and the accelerating pace of technological change, resulting in the continual flow of information that often leads to information overload. Knowledge Management is an attempt to cope with the explosion of information and capitalise on the increased knowledge in the workplace.

The literature on KM predominantly takes the positive view that KM enables organisations to capture essential knowledge and processes and make them available where needed, under the assumption that it will be collected and distributed accurately, appropriately and with good intentions, leading to efficiency, improved decision-making and protection of intellectual property. The so-called “utopian view” (Alter, 2006) or “KM Nirvana” fails to incorporate the ethical issues namely the underlying motives for the use and impact of KM systems on individuals, the organisation and society. The focus is therefore on the ‘bright side’ of KM while the other side, in which knowledge is distorted, suppressed or misappropriated due to personal or organisational motive (the paradox), is rarely mentioned. Such manipulation (and often distortion) of knowledge is referred to by Land (2004) as the dark side of knowledge management. This paper aims to demonstrate the conflict between the knowledge management paradigm and the paradox of ethical issues such as freedom of information, privacy of data, the protection of intellectual property and the intellectual capital of organisations.

Le rôle stratégique des hommes-orchestres dans l’écosysteme des pôles de compétitivité

 Résumé :

La mondialisation de l’économie pousse les régions à la spécialisation et la recherche d’avantages concurrentiels. Entre octobre 2007 et juin 2010, nous avons étudié en profondeur 4 systèmes d’innovation mettant en réseau des acteurs publics et privés, à savoir la Silicon Valley, Israël, le Maroc et la France. Au cours de cette recherche, nous avons identifié des acteurs que l’on qualifie d’hommes-orchestres (“boundary spanners“), jouant un rôle clé dans la performance des écosystèmes d’innovation en raison de leur capital social, leurs compétences techniques et leur esprit d’entreprise. Quel est le profil de ces hommes-orchestres ? Quelles sont les conditions requises pour qualifier un individu d’homme-orchestre ? Existe-t-il des spécificités culturelles inhérentes à ces hommes-orchestres ? Quelles sont les raisons qui motivent ces hommes-orchestres à connecter les acteurs internes et externes de l’écosystème d’innovation ?

Abstract:

The globalization of economy stimulates regions to specialization and the research of competitive advantage.
From October 2007 to June 2010, we study 4 innovative ecosystems, networks of public and private stakeholders in Silicon Valley, Israel, Morocco and France.
During this study, we detected some individuals who play a key role of brokerage in the ecosystems’ performance thanks to their social capital, technical expertise and their entrepreneurial skills.
What is the profile of these boundary spanners? What are the conditions requested to qualify an individual as a boundary spanner? Are there some cultural specificities between boundary spanners? What motivates boundary spanners to connect internal and external stakeholders of innovative ecosystems?

INTRODUCTION

L’innovation se nourrit des effets de spécialités entre régions et du transfert de connaissances d’une région à l’autre. Ainsi, l’économie mondiale repose sur l’interdépendance des régions et sur les échanges rapides et sécurisés de connaissances. La dialectique mondialisation/régionalisation incite les économies à penser global et à agir local : c’est le phénomène de glocalisation où le territoire prend tout son sens et la gestion du local est au service du global. Aussi, le global peut susciter un renforcement du local (Torrès, 2002). On pourrait affirmer que le global et le local s’entretiennent mutuellement : internationalisation des activités des entreprises/ancrage territorial des PME locales, attraction d’investisseurs étrangers/ maintien de l’emploi local.

Face à la complexité des économies, notre propos est de considérer qu’il existe des individus qui opèrent à l’intérieur et à l’extérieur des organisations et qui facilitent les connexions entre le réseau local et les autres réseaux à l’extérieur de ses frontières (Allen, 1977 ; Tushman, 1977). Ces acteurs clés sont des hommes-orchestres (boundary spanners) qui combinent certaines caractéristiques humaines : une expertise technique, des qualités entrepreneuriales et une propension à financer des projets innovants. Qui sont ces hommes-orchestres au sein des réseaux d’innovation à l'international ? Quel est leur profil et leur rôle au sein des pôles de compétitivité français ?

Dans une première partie, nous définirons le concept “d’hommes-orchestres“ en mettant l’accent sur les caractéristiques relationnelles qu'ils doivent posséder à travers une typologie établie par Awazu (2004). Nous comparerons dans un second temps ces hommes-orchestres au sein de la Silicon Valley, en Israël et au Maroc en spécifiant leurs traits respectifs. Dans une troisième partie, nous étudierons leur profil et leur rôle au sein de l’écosystème français d’innovation ; quelques recommandations opérationnelles viendront ensuite conclure nos propos.

Changement organisationnel et implémentation des TIC : pourquoi faire attention aux dimensions économiques de la gestion du savoir dans le cas des ERP ?

Résumé :

Nous proposons une réinterprétation d’études de cas traitant du couplage usuel entre implémentation des ERP et un genre particulier de changement organisationnel, dit “ refonte des processus métiers ou business process reengineering ”. Elle est susceptible d’intéresser tout manager confronté à ce problème stratégique en systèmes d’information. Nous faisons appel pour le comprendre aux outils de l’économie cognitive. Nous dégageons d’abord les spécificités de ce couplage et mettons en évidence l’importance cruciale de l’incertitude organisationnelle et de la gestion du savoir. Nous explicitons ensuite que les problématiques de coordination et de fiabilité complexes, observées dans les stratégies des firmes concernées, peuvent non seulement être reproduites adéquatement par l’économie cognitive expérimentale, mais aussi expliquées par un mécanisme économique simple fondé sur la rationalité limitée, et dont la généralité concerne d’ailleurs bien des situations en systèmes d’information.


Abstract:

We use cognitive economics tools, never mentioned before in Information systems studies, to provide an economic reinterpretation of case studies about coupling business process reengineering and ERP implementation. We set out its specificities and show the crucial significance of organizational uncertainty and knowledge management. We explain that economic coordination and complex reliability issues in firm strategies can be simulated by experimental economics and exhaustively explained by a simple and general economic model based on bounded rationality.

INTRODUCTION

Les conséquences organisationnelles de l’implémentation des ERP et l’alignement stratégique entre SI et organisation sont deux questions cruciales tant pour les praticiens que pour les chercheurs.
En approfondissant la portée de données secondaires issues de la littérature académique, nous proposons une réinterprétation économique inédite de la problématique du couplage entre implémentation des ERP et “ business process reegineering ”. Après avoir documenté ses spécificités et souligné l’importance cruciale de l’incertitude organisationnelle et de la gestion du savoir lors d’un tel processus, nous montrons que les problématiques de coordination et de fiabilité complexes observées lors de la phase d’alignement stratégique (changement organisationnel, assimilation et appropriation du logiciel) peuvent être mieux comprises par l’économie expérimentale et expliquées par un modèle économique dit “ de fiabilité ” (Heiner, 1983).

Nous sommes partis de certains aspects encore exploratoires, mais utiles de la littérature scientifique existante : cette explicitation permet de caractériser une évolution du couplage entre deux objets de recherche en gestion émergeant dans les années 1990 ayant divisé les praticiens entre deux écoles de pensées (Thomas, 2005). D’après Besson (1999), durant la période 1994-1998, les directions d’entreprises, poussées entre autres par la mode, une littérature normative, et les cabinets de consultants, pensaient qu’implanter un ERP était une opportunité intéressante de restructurer au préalable ou en même temps l’organisation selon une logique de processus (Refonte des processus métiers ou Business Process Reengineering). Seulement, on constate un écart croissant entre cette intention et les pratiques à partir de 1998 : les entreprises qui s’y essayèrent ont essuyé des échecs notoires. D’autres entreprises adoptent depuis une stratégie plus prudente d’implantation incrémentale au “ coup par coup ” (piecemeal) qui a davantage de succès, et qui suppose une succession des phases d’implémentation et de reconception des nouveaux processus de travail (Robey et al., 2002). Ces résultats synthétiques suggèrent les questions suivantes : comment expliquer cette évolution dynamique de la stratégie organisationnelle des entreprises ? Quelles conséquences concrètes pour les managers en matière de gouvernance des systèmes d’information ?

Sur le plan théorique, nous tentons plus précisément une explicitation des mécanismes économiques de “ coopération cognitive ” sur laquelle insiste Llerana (1997), dont le thème central est celui des “ modèles mentaux partagés ”. Elle implique, dans un cadre économique théorique réaliste relevant de la rationalité limitée, une conception distribuée, située, de la cognition, et une attention particulière à la question de l’interprétation de l’environnement et du contexte. La méthodologie inductive adoptée comporte deux aspects complémentaires :

- Un travail de “ colligation ” au sens de Blaug (1994), i.e. une synthèse d’études de cas.
- Un rapprochement avec des travaux en économie cognitive, tout d’abord en économie expérimentale (Bonini et Egidi, 1999), travaux qui ont vocation à simuler des comportements organisationnels, permet de reproduire de façon satisfaisante les faits observés. Ils peuvent être expliqués par un modèle économique plus général et mathématisé (Heiner, 1983), pertinent malgré son ancienneté en économie cognitive.

    L’intérêt de ce travail est de confronter des situations empiriques fréquentes en systèmes d’information à une littérature théorique en économie cognitive qui n’a pas trouvé à notre connaissance de terrain d’application. La généralité de ces considérations est suffisante pour alerter tout manager confronté à des situations de gouvernance des systèmes d’information impliquant des changements organisationnels, et peut-être piquer sa curiosité en matière d’économie des systèmes d’information.

Comprendre et développer son réseau relationnel : Le cas des dirigeants de PME

 

Résumé :

La PME, organisation faiblement dotée en ressources, doit s’appuyer sur le réseau relationnel de son dirigeant pour être performante. Deux ressources sont essentielles pour la PME : l’accès aux informations stratégiques sur les marchés et la visibilité de l’entreprise. Le but de cette contribution est de permettre au dirigeant de PME d’appréhender son réseau relationnel selon trois angles d’approche (la nature de ses liens, sa structure globale et sa composition). A partir de ces représentations, nous proposons, d’après la littérature, des configurations de réseau qui sont les plus efficaces possibles pour obtenir, pour le dirigeant de PME, des informations stratégiques sur les marchés et une bonne visibilité de l’entreprise.

Abstract:

SMEs are organizations with limited resources, which have to rely on the relational network of its leader to be efficient. Two resources are essential for the SMEs: the access to strategic information on the markets and the visibility of the company. The goal of this article is to make it possible to the company director of a SME to apprehend its relational network according to three points of view (the nature of its connections, its global structure and its composition). From these representations, we propose, according to the literature, the network configurations which are most effective to obtain strategic information on the markets and a good visibility for the company.

Introduction

La petite et moyenne entreprise (PME) est souvent présentée comme une organisation limitée dans ses moyens d’action, du fait de sa taille. Un des leviers pour dépasser ces limites réside dans la capacité du dirigeant à mobiliser ses contacts, ses relations, pour obtenir des ressources nécessaires à la performance de son entreprise. S’insérer dans ces réseaux peut passer par plusieurs démarches. Premièrement, le dirigeant peut engager sa PME dans une logique de coopération avec une autre entreprise ou alors intégrer un organisme dont le but est le développement des PME. Par exemple, Mr B., dirigeant d’une SARL de 8 personnes en automatisme industriel, s’appuie régulièrement sur le Centre Technique de l’Industrie du Décolletage pour “ améliorer un point où nous savons que nous avons des lacunes ” (Géraudel, 2008, p. 300). Ce premier type de réseau formel est accessible à l’ensemble des cotisants ou à ceux qui veulent engager ce type de démarche. Deuxièmement, le dirigeant peut mobiliser un réseau relationnel informel qui lui est propre. C’est ce second réseau qui fera l’objet de cet article. Il s’agit de l’ensemble des individus qu’il connaît, que ce soit personnellement ou professionnellement. Ce second type de réseau est très différent d’un individu à un autre. En effet, chaque individu possède un portefeuille de relations qui lui permet, intentionnellement ou non, d’obtenir des ressources relationnelles (Géraudel, 2008). Pour le dirigeant de PME, ces ressources peuvent être classées en deux grandes catégories : les informations stratégiques relatives aux marchés et les effets de bouche-à-oreille.

Cependant, tous les portefeuilles de relations ne se valent pas. Il existe probablement autant de formes de réseaux relationnels qu’il y a de dirigeants, et tous ne conduisent pas aux mêmes retours en termes de ressources. La littérature sur les réseaux sociaux a nourri une réflexion très riche sur les propriétés requises pour qu’un réseau relationnel apporte un maximum de ressources. Les débats ont porté sur trois dimensions distinctes. La première est le contenu des liens (Granovetter, 1973). Certains dirigeants ont un portefeuille plutôt dominé par des liens faibles, d’autres par des liens forts. La deuxième est la structure du réseau (Burt, 1992). Certains dirigeants ont dans leur réseau relationnel de nombreux trous structuraux (c’est-à-dire connaissent des gens qui ne se connaissent pas entre eux), d’autres ont plutôt des réseaux très denses. Enfin, la troisième dimension concerne les caractéristiques des personnes figurant dans ce portefeuille de relations personnelles (Lin, 1999). En particulier, un dirigeant peut avoir des liens avec des personnes relativement proches de lui sur divers critères (domaine technique, position géographique, etc.), d’autres auront dans leur réseau plus de différences que de similarités.

Se pose alors la double question suivante : qu’est-ce qu’un “ bon ” réseau relationnel et peut-on être concrètement le développer ?

Cet article se structure en deux parties. Une première présentera brièvement les deux ressources ou retombées majeures issues de l’utilisation du réseau relationnel du dirigeant de PME. La seconde partie exposera les différents niveaux d’analyse possibles du réseau relationnel. La présentation de ces dimensions est nécessaire pour la compréhension de ce qu’est un “ bon ” réseau relationnel.

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