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Investir pour les trente prochaines glorieuses

Résumé :

Pour beaucoup, la France est en train de tomber. Elle serait en crise, et incapable de se réformer. Et si au contraire tout n’était pas joué ? Et si le scénario de prospérité des « 30 glorieuses » décortiqué par Jean Fourastié dans les années 70, se rejouait d’ici 2040 ?
C’est la thèse du livre, à plusieurs conditions évidemment. Avant tout, il faut renverser l’état d’esprit du pays, en partant de l’hypothèse que nous sommes responsables de notre propre destin. Ceci en reprenant la main sur les choix d’investissements, d’éducation, de logement, d’immigration, de transports, via un plan de développement sélectif. Il est également nécessaire de reconstruire l’équilibre du fameux « modèle français » d’origine, déclinaison économique de « liberté, égalité, fraternité ». Car, après la crise financière de 2009, la France est à la croisée des chemins. Ce livre est l’histoire d’une réussite du pays encore possible, mais pas gagnée.

Abstract :

Thinking about a possible economic prosperity for the future is quite difficult in France in 2011: French people are pessimistic; they see their country as “an has been one” and unable to face the globalization challenges.
The authors of the book “les 30 glorieuses sont devant nous” do not share at all this opinion. They estimate that after the 2008/2009 crisis, France has the opportunity to change its economic future. How can this be? Simply by leveraging again the famous “French model”, which is an economic mix relying upon the three pillars of the French society “liberté, égalité, fraternité”. To do so, the authors propose a business plan, “France européenne 2040”, based on € 90bn investments into 5 key sectors. The authors see it as a complementary relationship between the French industrial public financing and the private entrepreneurial mindset. After the 2009 financial crisis, France is standing at the parting of the ways. This book depicts the possible successful options for the French society.

A quoi ressemblera la France de 2040 ? Sera-t-elle reléguée en queue de peloton, incapable de prendre le pas sur la mondialisation ? Ou bien a-t-elle une chance de renouer avec les succès économiques ? Pour de nombreux économistes, cette seconde option semble aujourd’hui illusoire et utopiste, tant l’Hexagone apparaît déclassé, « has been » et peu compétitif.

Marier stratégie et création de valeur : le build up

Résumé :

L’âge d’or du capital investissement est bien derrière nous. Après quelques années d’une croissance parfois folle facilitée par l’appétit des banques en matière de financement, le capital investissement en général, et le LBO en particulier, sont désormais confrontés à une sorte de crise existentielle. Montages financiers en difficulté, rendements en berne, levées de fonds difficiles… le panorama général est plutôt sombre.
À l’instar du capital-risque du début des années 2000, le LBO des années 2010 est sans doute appelé à un profond « ménage », sans doute pour avoir oublié en chemin sa fonction essentielle : celle d’un actionnaire actif et créateur de valeur dans la durée pour les souscripteurs de ses fonds.

Abstract :

The private equity golden age is far behind. After a few years of a sky rocketing growth, sometimes crazy, supported by the banks appetite as far as financing is concerned, private equity is facing an existential crisis. Financial arrangements in trouble, declining returns, difficult fund raising... the global panorama is rather dark.
Like venture capital in the beginning of the 2000’s, the 2010 LBOs’ will have without any doubt to be “redesigned” because their main essential function has been forgotten: being an active and value creating shareholder in the long term for the funds subscribers.

INTRODUCTION

La création de valeur s’appuie toujours sur les trois facteurs fondamentaux classiques : l’amélioration opérationnelle de l’entreprise (qui se traduit par la croissance des revenus et des résultats), la génération d’encaissements et la capacité d’arbitrage - soit la différence entre le prix d’entrée et de sortie dans une opération. La réussite d’un LBO repose donc principalement sur la sélection attentive de l’entreprise, la structuration de l’opération, l’excellence de l’exécution du plan d’affaires, la capacité de négociation à l’achat comme à la vente, ainsi que la temporalité de l’opération au regard notamment de la cyclicité des activités.

La financiarisation extrême et la longue hausse des multiples de valorisation ont eu raison de l’équilibre de ce modèle : dès lors que l’effet de levier (avec ses multiples tranches seniors, juniors, intermédiaires, amortissables, in fine, PIK…) et la hausse des multiples procuraient un TRI élevé en peu d’années, il devenait tentant de se dispenser d’approfondir les démarches opérationnelles.
D’autant que, à une époque pas si lointaine où un LBO de Place changeait de mains tous les 18 à 24 mois, une démarche de création de valeur structurelle ou stratégique prenait de son côté au minimum 4 à 5 ans…

Certains acteurs du marché ont suivi avec succès une voie différente en restant fidèles à cette logique de création de valeur dans la durée qui fait tout l’intérêt du capital investissement. Pour « Industries & Finances Partenaires », elle consiste à systématiser une stratégie programmée de regroupements sectoriels, le « build up ». L’objectif est de réaliser un ensemble d’acquisitions mené par un holding ou une entreprise en vue de construire, dans un secteur d’activité choisi, un groupe plus important et plus rentable, développant une stratégie de leader de marché.

Regards sur les stratégies de détournement dans l’industrie open source

Résumé :

La littérature sur l’open source a largement documenté la manière dont les firmes pouvaient valoriser les logiciels libres en ayant recours à des modèles ouverts ou hybrides. Grâce à une étude exploratoire approfondie menée auprès de professionnels de l’open source, cette recherche contribue à la littérature en montrant que celle-ci a passé sous silence une troisième catégorie de modèle d’affaires. Ces modèles se basent sur diverses stratégies de détournement qui, soit violent, soit contournent les règles des licences libres par le biais de divers procédés techniques.

Abstract :

Scholars have largely described how to create value with open source software by means of open or hybrid business models. Thanks to an exploratory study among open source observers, this research depicts a third type of business models. These models are based on hijacking strategies which are aimed at using various technological means to violate or bypass the rules of OSS licenses.

INTRODUCTION

Au début de l’informatique, l’utilisation de logiciels était réservée à un public de spécialistes satisfaisant leurs propres besoins grâce à des applications spécifiques. Pendant cette phase, les logiciels étaient diffusés avec leur code source et généralement ils accompagnaient le matériel (Dalle et al., 2005: 413). Toutefois, l’évolution des langages de programmation (Bancilhon, 2007), la standardisation des infrastructures et des besoins des utilisateurs ont donné naissance à une économie autonome du logiciel. Ce phénomène a conduit à la naissance d’une nouvelle catégorie d’entreprises commercialisant des logiciels mais gardant secret leurs codes sources. En fait, ce qui fut inventé, ce n’est pas le logiciel libre, c’est plutôt le logiciel fermé, car au départ les logiciels sont libres. La notion de « logiciel propriétaire » a émergé dans les années 70 à partir du moment où le logiciel s'est découplé du matériel (Tuomi, 2005: 431).
Récemment, un phénomène a émergé : le retour à l’ouverture des logiciels, mais cette fois également pour les non spécialistes. Sous l’impulsion de Richard Stallman et d’autres « hackers » souhaitant revenir à l’âge où les utilisateurs contrôlaient leurs applications, un mode de diffusion basé sur le partage a été établi : le « Free Software ». Pour ces individus, un logiciel est considéré comme « Free » (libre) s’il possède quatre libertés : l’exécution, l’étude, l’amélioration et la distribution. La notion d’ « open source » est apparue plus tardivement du fait que la première faisait apparaître une ambiguïté entre la liberté et la gratuité. En effet, il était nécessaire de promouvoir ces logiciels auprès des professionnels de l’industrie qui n’appréciaient guère cette confusion : une nouvelle appellation se focalisant sur l’ouverture du code fut adoptée.
Par leur caractère ouvert, les logiciels libres ont d’abord introduit une innovation dans le domaine de la façon de concevoir des logiciels. Dès lors, les premiers travaux universitaires se sont focalisés sur l’aspect organisationnel des communautés open source (Kogut & Metiu, 2001). Plus tardivement, les logiciels libres ont bouleversé la manière de valoriser le code informatique. Les recherches se sont alors penchées sur la manière dont les entreprises pouvaient tirer profit de ce type de logiciels (Bonaccorsi & Rossi, 2003b) et ce en l’absence de monopole dans les domaines de la modification et de la diffusion (Bonaccorsi et al., 2006).
Le présent article décrira la manière dont les logiciels open source sont valorisés. Pour ce faire, l’article procédera comme suit. La première section offrira une description, un historique et quelques chiffres sur l’open source. La seconde proposera une synthèse des travaux existants sur les modèles d’affaires adaptés à l’open source. La troisième mettra en exergue la présence d’un modèle d’affaire non décrit dans la littérature, le matériau empirique et la méthodologie. La quatrième décrira les cas et présentera les différentes stratégies de détournement. La cinquième conclura et proposera quelques points de discussion sur les modèles d’affaires de l’open source.

De l’homo metis à l’homo academicus : la transition de carrière revisitée

Résumé :

Cette recherche s’efforce d’identifier et d‘analyser les facteurs et les modalités de transitions des carrières entre des institutions profondément différentes. Elle s’appuie sur les résultats d’une enquête auprès d’un échantillon d’enseignants-chercheurs issus de l’entreprise. Elle dresse un état de l’art sur la transition professionnelle, présente le protocole et les résultats de la recherche. Ce travail s’efforce de proposer un modèle d’adaptation à ce type de transition et d’en mesurer les portées scientifiques et pratiques.

Abstract :

This search is striving towards identifying and analyzing the factors and the careers’ transitions modes between deeply different institutions. Results are obtained from a survey conducted with a sample of university teachers coming from companies. It sets up the state of the art dealing with the professional transition and introduces the protocol and the research outcomes. Afterwards an adaptation model to this type of transition is proposed. The scientific and applied implications are assessed.

INTRODUCTION

Les transitions de carrières se sont développées, depuis une vingtaine d’années, sous les effets conjugués de la globalisation des marchés et de la fertilisation croisée entre les technologies, qui ont entraîné des réorientations stratégiques et des reconfigurations organisationnelles des entreprises. Ces mouvements ont fait l’objet de nombreux travaux de recherche, guides pratiques et témoignages d’expériences personnelles, qui ont mis en lumière la diversité des parcours professionnels: intra ou inter – entreprise(s), réseau(x), métier(s), communauté(s), secteur(s) d’activité, pays, environnement(s) socio-culturel(s)… Des observations récentes ont identifié les passerelles permettant aux agents du secteur public de migrer vers le secteur privé. Elles ont retracé les parcours permettant d’accéder du statut d’étudiant à celui de cadre junior puis de cadre senior d’une entreprise (COE, 2009). Elles ont indiqué les voies offertes aux enseignants-chercheurs afin de mieux coopérer avec le secteur industriel. Mais aucune de ces études n’a porté sur le mouvement contraire d’une mutation d’un poste de praticien expérimenté d’entreprise à celui d’enseignant-chercheur à l’université ou dans une école d’ingénieur ou de management. Cette forme radicale de nomadisme et de transition inter-institutionnels est peu analysée bien qu’elle réponde à un réel besoin des établissements français d’enseignement supérieur, face à la migration des élites universitaires vers le secteur productif et vers les universités anglo-saxonnes. Elle est rarement explorée bien qu’elle soit prônée par plusieurs théoriciens de la gestion d’entreprise, comme Schon (1990) et Pfeffer (2000). Baruch et Hall (2004) ne prétendent-ils pas que les carrières académiques constituent des modèles pour les activités productives ? Mintzberg (2004) ne soutient-il pas, en des termes provocateurs, que le management ne peut être enseigné qu’à des managers déjà expérimentés et que par ces derniers, ajoutant que « c’est la réflexion des dirigeants sur leur propre pratique qui constitue le cœur d’une formation efficace » ? L’observation de ce type particulier de migration professionnelle se heurte, notamment dans l’environnement français, à divers obstacles -parfois difficilement décelables– de nature à la fois institutionnelle, économique et cognitive - que cette étude s’efforce d’identifier.

Proposition de valeur et positionnement prix, la place de la valeur client dans le pricing d’offres innovantes : le cas des start-up innovantes

Résumé :

Cette recherche est centrée sur la question de recherche suivante : comment les start-up technologiques françaises intègrent-elles la valeur client dans les prix de leurs produits ou services ?
Nous utilisons une approche quantitative par sources primaires (1 196 dirigeants de  start-up, 280 réponses qualifiées). Nous proposons cinq apports de la recherche : un processus en onze étapes permettant aux managers de start-up technologique de positionner leur prix ; une typologie des propositions de valeur, qui distingue neuf situations ; la démonstration de la faiblesse de l’attractivité des propositions de valeur de 58 % des start-up technologiques françaises, la démonstration selon laquelle l’exploitation du potentiel de création de valeur conféré par l’innovation technologique n’est pas optimisée par 74 % des start-up françaises ; enfin, la majorité des start-up technologiques ont une proposition de valeur non convaincante.

Abstract :

This research is focused on the following question: how can high-tech start-ups integrate the concept of value for customers within their pricing strategy?
This research offers a quantitative approach towards primary data: 1 196 managers of high-tech start-ups, with 280 qualified answers. We finally propose five main findings. First, an eleven steps process, allowing a start-up manager to position its price. Second, we introduced a typology of the value proposals, including nine possibilities. Third, we established a general weakness of the 58% of the French high-tech startups value proposals. Fourth finding: the poor level of value creation: only 26% of our panel creates more value than the competition. Our fifth and last main finding: the majority of the French high-tech start-ups have an unattractive value proposal.

INTRODUCTION :
Les entreprises innovantes en france

Il existe très peu de sources permettant de chiffrer le nombre d’entreprises innovantes avec précision, parce que cette caractéristique n’apparaît pas dans les fichiers d’immatriculation d’entreprise, ni dans les enquêtes à caractère national (peu nombreuses), consacrées à la création de ce type d’entreprise (Letowski 2007). Quelques tentatives chiffrées ont néanmoins vu le jour :

·    Au premier semestre 2005, 6 070 entreprises ont été créées dans les nouvelles technologies, selon le Tableau de bord de l'innovation du Ministère des Finances (2006). Signalons toutefois que la technologie est alors considérée au sens large, alors que toutes les entreprises technologiques ne sont pas nécessairement innovantes.
·    Un groupe de travail estimait que sur les 200 000 créations de l’année 2002, 20 000 pouvaient être qualifiées d’innovantes, au sens large, dont 8 000 en lien avec la technologie et 4 000 dites innovantes technologiques.
·    Oséo, dispositif public de référence d’aide à l’innovation technologique a aidé 520 entreprises ayant un à trois ans d’exercice en 2006.
·    498 projets ont été présentés en 2008 au concours annuel de création d’entreprises innovantes du Ministère de la Recherche et d’Oséo, dans la catégorie « Création-développement ».

Les start-up décrites ci-dessus sont théoriquement les mieux armées pour créer une valeur irrésistible pour leurs clients. D’une part, la technologie est le plus puissant des vecteurs de l’innovation. Ensuite, les start-up peuvent combiner cet actif avec la légèreté évidente de leurs structures et l’absence de modèles mentaux sclérosants. Enfin, elles bénéficient de la part de la puissance publique, de très nombreux dispositifs d’accompagnement, tant humains que financiers.
Nous avons utilisé le pricing comme une voie d’abord vis-à-vis des start-up technologiques. Il est en effet facile de déterminer si la valeur pour le client fait partie des préoccupations des managers, en leur demandant comment ils ont fixé le prix de vente de leurs produits ou services. En effet, essayer d’initier un dialogue avec eux autour du concept de « proposition de valeur », dont la clarté n’est pas évidente, se serait probablement révélé très difficile.
Nous avons donc formulé notre question de recherche comme suit : comment les start-up technologiques françaises intègrent-elles la valeur client dans les prix de leurs produits ou services ?

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