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Entreprise virtuelle : de la diversité des approches aux concepts-clés décisionnels et opérationnels

L’auteur met en lumière la richesse, mais aussi les contradictions, de la littérature relative à l’entreprise virtuelle, à ses modes de coopération et de coordination, à sa gestion de compétences, à ses processus de création de valeur et d’acculturation. L’approfondissement de ces thèmes a permis de cerner et de décrire les concepts-clés décisionnels et opérationnels de l’entreprise virtuelle.

Introduction

Qui n’a jamais rêvé d’associer rapidement et temporairement, dans le cadre d’une opportunité unique de marché, les meilleures compétences réparties dans le monde afin d’apporter une réponse particulièrement adaptée à la demande ? Ce serait se constituer en quelque sorte une « équipe idéale / dream team » capable de saisir les opportunités de marché en apportant le meilleur des savoirs et des compétences disponibles, une forme, selon Kasper-Fuehrer et Ashkanasy (2001), de « ce qu’il y a de mieux dans une organisation dans le cadre d’un partenariat créateur de valeur».

Or, depuis plusieurs années, la technologie et l’économie mondialisée ont créé pour l’entreprise des opportunités nouvelles. Ce sont bien, en effet, les négociations internationales sur des logiciels élaborés à partir des standards techniques de communication appelés communément protocoles, qui ont permis la circulation des informations quel que soit le matériel utilisé (Ferné, 1996 ; Semich, 1994) et qui ont créé in fine un réseau mondial. Il est intéressant de noter que la technologie, longtemps considérée comme un moyen, est devenue dans ce cadre, un déclencheur.

Selon Yolin (2000), l’adoption de ces nouveaux standards transactionnels est vraiment révolutionnaire. D’une part, ils ont ouvert d’énormes opportunités techniques pour créer des formes d’organisation nouvelles. Et d’autre part, les conséquences de ces changements techniques ont eu un impact irréversible sur le fonctionnement d’une partie de l’économie, car en partageant et en accélérant la circulation des informations entre les entreprises, les règles du jeu concurrentiel et les structures de coûts ont changé. La réduction drastique des coûts de transaction a, par exemple, ouvert des marchés jusque-là réservés à la grande entreprise.

Que serait la mondialisation sans la technologie de l’information ? Que serait la technologie de l’information sans les millions d’utilisateurs ? Depuis plusieurs années, ces technologies transforment profondément les métiers de l’entreprise et rendent la performance de l’entreprise de plus en plus dépendante de celle de ses partenaires.

La technologie a, en effet, accéléré considérablement les effets de la mondialisation et poussé les entreprises à adapter leur façon de s’organiser, de décider, d’allouer les ressources, de planifier… pour pouvoir intégrer de nouveaux paramètres tels que le besoin de se transformer en une entreprise mondiale pour survivre (Boudreau & al, 1998), le concept du « Turbo management ou high speed management » (Cushman et King, 1994), ou encore une orientation au sur-mesure pour résister à la banalisation des produits (Hoogeweegen & al, 1999).

 

Smith écrivait déjà en 1994 que le déploiement massif des technologies de l’information allait créer une constellation d’entreprises, une culture entrepreneuriale où le pouvoir et la créativité seraient dispersés, décentralisés et démocratisés. Dans cette perspective, un modèle organisationnel « dream team » où la prise de décision et la créativité sont de plus en plus partagées, où les stratégies sont de plus en plus émergentes, où le contrôle relève plus de la compétence que de la position, existe-t-il aujourd’hui ? Le rêve est-il en train de devenir une réalité ?

 

Depuis une quinzaine d’années, la littérature scientifique étudie une forme organisationnelle appelée « Entreprise virtuelle » traduction de « Virtual organization ». Depuis Davidow et Malone (1992) l’expression « entreprise virtuelle » est devenue très populaire pour décrire le fonctionnement d’une entreprise qui semble correspondre à celui de « l’équipe idéale » déjà évoquée. Cependant, les chercheurs n’en ont pas la même vision, certains y voient un mode managérial évolué (Walker, 2006 ; Mowshowitz et Kawaguchi, 2005), d’autres une innovation organisationnelle radicale (Travica, 1997 ; Kasper-Fuehrer et Ashkanasy, 2001 ; 2003 ; Khalil et Wang, 2002), ou encore un mode de coopération intermédiaire entre les entreprises étendues et les partenariats (Tuma, 1998).

Compte tenu des nombreux écrits et parfois contradictoires sur le sujet, il nous a paru intéressant, en nous appuyant sur une revue de littérature portant sur les quinze dernières années, de mettre en perspective les différents points de vue des auteurs pour comprendre en quoi les entreprises virtuelles sont différentes ou non des autres formes organisationnelles et ce qu’elles apportent concrètement au fonctionnement du marché. Pour ce faire, nous nous proposons de déterminer puis d’approfondir les caractéristiques essentielles de l’entreprise virtuelle. Des pistes de recherche futures sont proposées en conclusion.
Notons qu’il s’agit d’un état des lieux sur l’entreprise virtuelle. Les études de cas concrets d’entreprises virtuelles font l’objet d’une autre recherche.

1. Définition des thèmes

L’analyse de la revue de littérature portant sur les quinze dernières années a permis de définir des thèmes dans lesquels nous avons regroupé les caractéristiques des entreprises virtuelles proposées par les auteurs (cf. tableaux 1a et 1b). Les thèmes portent sur le mode de coopération, le mode de coordination, la gestion des compétences, la création de valeur et la culture.
Si l’on tient compte de la fréquence des mêmes éléments rapportés par les auteurs, l’entreprise virtuelle pourrait se définir ainsi : l’usage intensif des TIC, facteur-clé de succès pour la coordination et le contrôle des activités, permet de constituer un réseau d’entreprises indépendantes réparties dans le monde qui coopèrent le temps de la réalisation d’un projet ou d’un produit, la rendant ainsi rapidement adaptable aux changements des marchés et des environnements. Chaque entreprise partie prenante, de préférence petite ou moyenne, spécialisée, emploie les meilleures compétences dans son domaine, participe à une étape de la valeur ajoutée et partage ressources, coûts et compétences au sein d’un réseau sans hiérarchie où les décisions sont décentralisées.

Les tableaux 1a et 1b apportent des éléments très intéressants :

- les auteurs ont une vision différente de l’entreprise virtuelle ;
- les caractéristiques portent essentiellement sur le thème de la coopération ;
- deux formes d’entreprises virtuelles se distinguent, celles de conception orientées vers la découverte d’une solution scientifique et celles de production orientées vers la satisfaction du marché ;
- deux formes de coopération virtuelles se détachent, l’une intra-entreprise représentée par les équipes virtuelles, et l’autre interentreprises par l’entreprise virtuelle.

Cependant, la coopération seule ne suffit pas pour comprendre le fonctionnement si particulier des entreprises virtuelles, car il existe bien d’autres formes organisationnelles fonctionnant en mode coopératif. C'est pourquoi nous nous proposons d’approfondir dans le cadre de l’entreprise virtuelle chaque thème issu de la revue de littérature ; mode de coopération, mode de coordination, gestion des compétences, création de valeur et culture. On pourra ainsi mieux appréhender ce qu’elles apportent au fonctionnement du marché. Insistons sur le fait que les technologies de l’information et de la communication (TIC) forment le système nerveux des entreprises virtuelles (Franke, 2001 ; Kasper-Fuehrer et Ashkanasy, 2001 ; Tuma, 1998). Elles constituent le point de départ de la profonde transformation de la façon dont les entreprises sont dirigées et organisées (Malone et Rockart, 1993).

Les modes de coopération et de coordination, la gestion des compétences, la création de valeur et la culture, intègrent donc les possibilités offertes par ces technologies tout en étant transformés par ces dernières, et interagissent entre eux.

Un modèle ancien d'entreprise virtuelle : le secteur de l'édition scolaire

Identifiée par les premiers chercheurs comme une forme d’organisation pour le 21ème siècle rendue possible par les progrès dans l’informatique et les communications, les principes de l’entreprise virtuelle sont anciens comme le montre cette étude empirique réalisée sur les maisons d’édition scolaires françaises. Grâce à une approche théorie enracinée, les entretiens menés auprès des principaux responsables de ces entreprises font émerger des systèmes d’alliance dynamiques au sein desquels les maisons d’édition jouent le rôle de pivot et de chef d’orchestre réunissant de nombreux spécialistes (auteurs, maquettistes, graphistes, imprimeurs, …) nécessaires à la réalisation d’un projet : la publication d’un manuel scolaire. Cette étude permet ensuite de faire apparaître deux observations empiriques sur le modèle de l’entreprise virtuelle (dans l’édition scolaire) : il n’est pas dû au développement de l’informatique (voire est freiné par celle-ci) et il n’a pas pour objectif de recourir aux meilleurs spécialistes du monde (mais plutôt de renouveler la créativité).

Introduction

En 1992, Davidow et Malone popularisent le concept d’entreprise virtuelle. Tout à leur projet de dessiner les contours de l’entreprise du 21ème siècle, ces deux auteurs mettent l’accent sur le recours aux nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC). Ces dernières feront désormais partie intégrante de la plupart des définitions utilisées pour ce concept, comme celle proposée par Byrne, un an plus tard :

« The virtual corporation is a temporary network of independent companies, suppliers, customers, even erstwhile rivals – linked by information technology to share skills, costs and access to one another’s markets. It will have neither central office nor organization chart. It will have no hierarchy, no vertical integration. » (Byrne, 1993 p. 99).

Cette forme organisationnelle, certainement facilitée par le développement des TIC, est-elle pour autant indissociablement liée à celui-ci ? Ne peut-on concevoir des réseaux temporaires d’entreprises indépendantes qui partageaient, avant le développement des TIC, des savoir-faire, des coûts et l’accès à un marché (sans hiérarchie et sans intégration verticale)? Est-ce que l’usage de ces technologies modifie suffisamment la forme organisationnelle pour que l’on considère que, sans leur présence, ces réseaux n’appartiennent pas au concept d’entreprise virtuelle (tel qu’il est aujourd’hui le plus souvent défini) ?
Nous ne le pensons pas, et c’est pourquoi nous allons vous présenter dans cette recherche une forme d’organisation qui préexistait aux TIC. Elle correspond tout à fait à « un réseau d’entreprises indépendantes réparties qui coopèrent le temps de la réalisation d’un projet ou d’un produit, […] rapidement adaptable aux changements des marchés et des environnements » (Cf. l’article de N. Ravidat dans ce numéro).

Dans cet article, nous allons nous pencher sur l’organisation des maisons d’édition scolaire françaises. De nombreux utilisateurs des manuels scolaires seraient surpris par la proportion de l’ouvrage réalisée par des salariés de l’entreprise dont la marque figure sur la couverture (Hachette, Nathan, Belin, etc.).

En effet, il faut savoir que l’éditeur de manuel scolaire ne rédige pas les ouvrages, puisqu’il confie cette tâche à des auteurs (souvent personnels de l’Education nationale), dans le cadre d’une collaboration ponctuelle limitée à un projet d’ouvrage. Si pour un thème et un niveau scolaire, les éditeurs ont souvent tendance à confier plusieurs ouvrages successifs à un même auteur, il n’est pas rare de voir des auteurs changer de maison d’édition ou des maisons renouveler leurs auteurs.
La plupart des éditeurs de manuel scolaire ne conçoivent ni les couvertures, ni les maquettes et n’assurent pas non plus la mise en page des ouvrages et confient ces tâches à des studios de création graphique. Ici encore, la coopération porte sur un ouvrage et les éditeurs changent souvent de partenaires.
L’éditeur de manuel scolaire n’imprime pas non plus les ouvrages. Après la vente en 1998 par Hachette de son imprimerie Brodard et Taupin, plus aucun éditeur scolaire français ne possède sa propre imprimerie.

En somme, le rôle de l’éditeur (terme, qui désigne en français la maison d’édition, comme l’employé qui prend la responsabilité de la conception d’un ouvrage) consiste essentiellement à identifier une opportunité pour un manuel scolaire, puis à sélectionner et coordonner le travail de ces différents spécialistes (auteurs, graphistes, imprimeur). A ce titre, nous considérerons pour l’entreprise virtuelle la définition suivante : une alliance dynamique entre des organisations (ou des individus) qui apportent des ressources pour fournir collectivement un produit sur un marché, coordonnés par une organisation qui ne participe pas significativement à la production de celui-ci.

Dans une telle conception de l’entreprise virtuelle, les technologies de l’information et de la communication ne sont qu’un moyen, possible, de réaliser cette coordination. Affranchis de cette caractéristique, il nous devient alors possible d’identifier des formes plus anciennes d’organisation, dont l’étude sous l’angle de l’entreprise virtuelle n’avait pu être entreprise.

Que peut nous apprendre l’étude d’un modèle ancien d’entreprise virtuelle (ici l’organisation adoptée par les éditeurs scolaires) ?

Nous présenterons dans un premier temps les méthodes adoptées pour cette recherche. Nous présenterons ensuite des propositions issues de cette recherche de terrain, les premières conformes aux résultats identifiés par la littérature, les secondes s’en démarquant.

1. Méthode de recherche et présentation du terrain

1.1. Choix de la méthode de recherche

Parce qu’il est difficile de trouver des formes pures d’organisations virtuelles (DeSanctis et Monge 1999), la littérature sur les entreprises virtuelles manque d’une solide assise empirique. Pour proposer une théorisation empiriquement fondée, il nous a semblé utile de recourir à une démarche inductive de théorie enracinée (Glaser et Strauss 1967, Strauss et Corbin et 1990), permettant de reconstruire les concepts à partir de cas concrets.

«La théorie enracinée ou grounded theory »

Bien que son nom puisse le laisser penser, la théorie enracinée n’est pas une théorie. Il s’agit d’une « méthodologie générale pour développer une théorie qui est enracinée dans des données rassemblées et analysées de façon systématique » (Strauss et Corbin 1994, p. 270).

Proposée par Glaser et Strauss en 1967, elle présente les caractéristiques suivantes :

elle est conçue pour générer des théories empiriquement fondées (« fit and work »),
elle fait abstraction des explications théoriques traditionnelles (« tabula rasa »),
les catégories émergent des entretiens menés sur le terrain,
le chercheur mène des entretiens jusqu’à atteindre une saturation théorique.

Comme la plupart des études récentes en sciences de gestion qui recourent à cette démarche de recherche, nous avons mis en œuvre une théorie enracinée, aménagée par rapport aux principes fondateurs de 1967.

Sans aller jusqu’à la « tabula rasa », nous avons donc été sur le terrain pour étudier ce qui nous paraissait être des formes d’entreprise virtuelle, en faisant abstraction des définitions et des cadres théoriques de ce champ de recherche. Nous avons procédé à des entretiens avec les principaux responsables de toutes les maisons d’édition scolaire nationales (Cf. tableau 1).

Les entretiens ont été enregistrés et retranscrits. Chaque retranscription d’entretien a été envoyée à la personne interrogée pour qu’elle puisse y porter des corrections. Certains entretiens nous sont revenus très minutieusement corrigés, d’autres n’ont pas souhaité retourner de corrections, ce que nous interprétons comme une approbation tacite.

Ces retranscriptions sont la source des verbatims qui sont présentés dans cette recherche. Ces derniers sont destinés à fournir au lecteur à la fois une justification des propositions formulées, mais aussi un accès direct au vocabulaire des acteurs de terrain et des circonstances dans lesquelles ils ont fait l’expérience de ces situations.

Nous avons complété ce recueil de données primaires par des sources secondaires, dont l’une mérite d’être brièvement présentée : la décision de la Commission Européenne du 7 janvier 2004 sur l’opération de concentration entre Hachette et Vivendi Universal Publishing, qui repose sur une analyse extrêmement détaillée du secteur de l’édition.

Les représentations symboliques de l'entreprise virtuelle

La communication s’efforce de montrer que les entreprises virtuelles de la nouvelle économie comportent des structures, des processus et des systèmes dont le développement et le fonctionnement peuvent faire l’objet de trois types dominants de correspondances analogiques :

- par les leaders et les managers, avec « l’instance » inconsciente des rêves.
- par les consultants et les formateurs, avec un réseau de « neurones » (les flux d’information) reliant des « synapses » (les centres d’émission et de réception), avec un centre (l’entreprise-noyau) et des unités périphériques (les partenaires et les sous-traitants) ;
- par les théoriciens des organisations, avec l’appareil psychique lui-même, organisé par Freud dans sa seconde topique, en trois instances (çà, moi et sur-moi).

INTRODUCTION

L’entreprise fait l’objet de représentations symboliques à plusieurs niveaux : celui des dirigeants qui, afin de stimuler les salariés et d’attirer les clients, la comparent parfois à une équipe sportive, à une troupe de combattants, à un orchestre symphonique…, celui des consultants et des formateurs qui, afin d’expliquer le fonctionnement de l’entreprise, l’assimile à un organisme vivant, au cerveau humain, à un ordinateur… ; celui des théoriciens des organisations qui, afin de construire une représentation robuste de l’entreprise, la présente sous la forme d’un « nœud de contrats », « d’une arène politique », d’un « réseau de neurones »…(Amadieu, 1989).

Ces niveaux de discours marquent une progression dans l’abstraction. Ils recourent - à des fins opérationnelles, didactiques ou scientifiques - à des symboles, des métaphores, des allégories, des mythes…de plus en plus créatifs et complexes. Plusieurs sociologues des organisations se sont efforcés de répertorier les symboles (Smircich, 1983) ou de catégoriser les images (Morgan, 1997) de l’entreprise. Ils montrent que ces correspondances (ou ces transferts) sont soumises à diverses contingences : la taille de l’entreprise (PME ou grand groupe), ses métiers (de plus ou moins haute technologie), son modèle de développement (plus ou moins organique), son mode de gouvernance (plus ou moins contrôlé), son processus de fonctionnement (plus ou moins décentralisé)… Leur analyse implique la construction d’une « archéologie » du discours organisationnel. Outre son intérêt historique, cette approche permet de mieux percevoir les modes de construction des systèmes de représentation de l’entreprise, et ainsi, de projeter des images « porteuses de sens »  - et donc plus stimulantes - de l’action collective auprès de ses parties prenantes (salariés, des clients, des fournisseurs, des actionnaires...).

L’émergence, au cours des années 1990, d’une nouvelle génération d’entreprises - qualifiées de « virtual organization »  ou d’ « entreprises virtuelles » (Davidow et Malone, 1992), a suscité un débat au sein de la communauté scientifique : certains chercheurs y perçoivent un mode managérial évolué (Walker, 2006 ; Mowshowitz et Kawaguchi, 2005) ; d’autres une innovation organisationnelle radicale (Travica, 1997; Kasper-Fuehrer et Ashkanasy, 2001 ; 2003 ; Khalil et Wang 2002), un mode de coopération intermédiaire entre les entreprises étendues et les partenariats (Tuma, 1998), un réseau flexible d’entreprises liées par les NTIC (Hedberg, 1997)… Cette nouvelle forme d’organisation virtuelle a largement invalidé les représentations symboliques couramment appliquées aux firmes des secteurs de l’économie traditionnelle. Dans les secteurs de la net (ou nouvelle) économie (NE), des métaphores originales ont été imaginées afin de rendre plus intelligibles les processus de développement et de fonctionnement des entreprises (start-up, e-majors…).

Notre recherche a pour objet d’identifier et d’analyser les représentations appliquées à ces entreprises et, au sein de ces dernières, aux comportements collectifs de ses acteurs. Mais la recherche soulève aussi une problématique plus générale - récurrente dans les sciences de la communication et du management -, celle de l’efficacité du discours organisationnel. L’observation du terrain fait appel à une méthodologie qualitative basée sur des entretiens semi-directifs, administrés au 2e trimestre 2007, avec un panel de managers de la NE, dont les réponses ont fait l’objet d’une analyse manuelle de contenu. La recherche est restituée suivant un plan en trois parties : après une revue de littérature sur les approches métaphoriques des organisations, le protocole de la recherche est exposé et le terrain d’observation est présenté, puis les résultats des entretiens sont analysés et discutés.

1. LES REPRÉSENTATIONS SYMBOLIQUES DE L’ENTREPRISE

Depuis la « caverne » de Platon, le « mythe » a constitué un puissant vecteur de compréhension des phénomènes de la vie en société, mais ce n’est que depuis un siècle, que, notamment grâce à la psychanalyse, a été mieux perçu l’intérêt d’une construction mythologique (ou métaphorique) de l’organisation sociale ; et c’est seulement depuis un demi-siècle que s’est réellement développée une « mythologie de l’entreprise ».

1.1. le mythe, facteur d’identification des acteurs sociaux

Dès 1957, Selznick avait perçu la différence entre l’organisation, « instrument rationnel conçu pour la réalisation d’une tâche », et l’institution, «produit naturel des besoins et des désirs collectifs » ; il avait alors confié au « leader » la fonction « d’institutionnaliser » l’organisation en lui donnant un but, une raison d’être et des valeurs. Anzieu (1996) observe également que « le groupe est avant tout la réalisation imaginaire d’un désir… Les sujets humains vont à des groupes de la même façon que dans leur sommeil, ils entrent en rêve… le groupe, c’est un rêve ». C’est notamment le cas, ajoute-t-il en rappelant le mythe freudien du « père de la horde », « lorsqu’une entreprise institutionnalise le fantasme de son fondateur». Kets de Vries (2003) peut alors soutenir que « l’essence du leadership, c’est la capacité d’utiliser des schémas identifiés de motivation pour influencer les autres ». Ces schémas peuvent se présenter sous les formes d’images, de symboles, de slogans, de métaphores… Ils participent à la construction d’une vision commune et au « transfert idéalisant qui lie le groupe à son leader ». Par des mots, le leader exprime donc les désirs inconscients du groupe, ainsi que l’avait compris Lacan (1966): « l’inconscient est ce que nous disons ».

1.2. le mythe, clé de comprehension de l’organisation de l’entreprise

Weick (1979) conçoit l’organisation essentiellement comme un « mythe », seuls existant, selon lui, des événements « idéalisés » (ou « agis ») liés entre eux par des anneaux de causalité. Il en déduit que « l’acte d’organiser » (organizing) constitue une « grammaire », c’est-à-dire un ensemble de règles nécessaires pour assembler les processus sociaux et les rendre compréhensibles par leurs acteurs. Smircich (1983) étend cette notion à la culture de l’entreprise, qu’il définit comme le produit de symboles, d’images et de valeurs, « construit » dans le cadre des interactions entre ses acteurs. Mintzberg (1994) qualifie le management de « mythe » ou de « croyance », marqué par une « obsession analytique. Morgan (1997) propose une classification des organisations sous forme d’une série d’images et de métaphores chargées de significations. Au cours des années 1990, les dirigeants et les consultants ont ainsi largement puisé dans les littératures religieuses (l’entreprise est une « communauté »), militaire (la compagnie est une « armée »), sportive (la firme est une « équipe »), informatique (la société est un « ordinateur »)…, afin de développer une « imagerie d’Epinal » de l’entreprise. Ces analogies ont été notamment dénoncées par Amadieu (1994), dans un article au titre évocateur,  « les entreprises : églises ou équipages de rafting ? », qui montre que la plupart de ces métaphores ne sont que des traductions réductrices de modèles académiques déjà éprouvés – et parfois dépassés - de management.

1.3. le mythe, facteur de regression des acteurs sociaux

La métaphore contribue à l’exercice du « transfert », qui consiste à répéter sous des formes différentes, des schémas de relations du passé pour traiter des situations présentes (Freud, 1905). Ces « transferts idéalisants » créent des situations dans lesquelles les suiveurs assimilent le leader à une personne réelle ou imaginaire de leur passé. Les suiveurs projettent leurs fantasmes sur les meneurs, tandis que ces derniers, par réactions narcissiques, se reflètent dans cette admiration. Il en résulte une certaine régression des acteurs du groupe en raison de son identification à son seul chef, dont le narcissisme parfois pathologique peut engendrer, selon Kets de Vries et Miller (1984) des types d’organisations névrotiques, notamment parmi les entreprises : organisations « soupçonneuse », « compulsive », « cyclothymique », « dépressive », « schizoïde »…Afin de surmonter cette contradiction, Anzieu (1984) et Argyris (1985) proposent de substituer à un leader-manager unique, un tandem constitué par un leader chargé d’orienter le groupe dans la durée, et par un manager, dont la mission est de le piloter au quotidien.

Riveline (1993) analyse le contenu symbolique des actions de leadership qu’il organise au travers du triptyque « tribu-mythe-rite » : chaque groupe d’acteurs partage un sentiment régressif d’appartenance à une tribu ; celle-ci se rassemble autour de mythes (ou « d’utopies fondatrices ») ; elle pratique des rites réguliers afin de se rassurer sur la pérennité de son identité collective. « Le mythe est qualifiable d’idéal du moi ; il satisfait une compulsion de répétition ; les jeux d’amour et de haine observés au sein du groupe s’y trouvent transférés» (Levy-Garboua, Maarek, 2007). Selon Rousseau (2004), ce triptyque est symétrique à celui appliqué couramment par le gestionnaire de l’organisation : « équipe-objectifs-méthodes ». Cette double représentation illustre la dualité du groupe formé par l’entreprise, animé d’un processus primaire (le groupe de travail finalisé, organisé et rationnel) et d’un processus secondaire (le groupe de base émotif, angoissé et craintif). Cette dualité avait été pressentie par Freud puis par Bateson et L’Ecole de Palo Alto, qui distinguaient la « communication digitale » (directe et formelle) et la « communication analogique » (métaphorique et informelle).

Baudrillard (1983) montre que le passage d’une société industrielle, orientée vers la production, à une société post-industrielle, fondée sur la consommation, a changé les systèmes de représentation de ses produits, mais aussi de ses organisations. Ces dernières recouvrent à la fois un système productif et un système symbolique, basé sur des « simulations », qui lui confèrent une « valeur de signe ». Enriquez (2007) renchérit en assurant que les entreprises du XXIe siècle sont devenues essentiellement des systèmes symboliques, qui contribuent à renforcer l’identité du groupe et l’adhésion de ses membres. Cette institutionnalisation est d’autant plus nécessaire que la plupart des salariés ne peuvent plus, dans le cadre de leur travail quotidien, satisfaire leurs désirs et accomplir leurs rêves.

L’état de l’art atteste donc bien que l’analyse des métaphores constitue une des clés de compréhension de « l’autre scène », selon la formule de Freud, c’est-à-dire de l’institutionnalisation des organisations, mais il laisse également apparaître que les métaphores couramment appliquées aux entreprises du XXe siècle s’avèrent de plus en plus inopérantes face à la complexité des entreprises du XXIe siècle. Il souligne donc l’intérêt d’un questionnement scientifique sur les métaphores signifiantes de ces dernières.

De l’entreprise virtuelle à l’entreprise écosystémique

Après avoir repris la définition de l’entreprise virtuelle de Kasper-Fuehrer et Ashkanasy (2004) comme idéal-type wébérien, nous la considérons comme une forme organisationnelle originale, mais aussi comme une modalité de concrétisation et de performance des entreprises écosystémiques, ces entreprises (Google, Apple, Amazon, Microsoft, etc.) qui cherchent à développer de vastes communautés innovantes en vue d’imposer leurs standards techniques, processuels et organisationnels. La capacité d’un écosystème à développer des entreprises virtuelles en son sein renforce sa robustesse.

INTRODUCTION

Où s’arrêtent les frontières de l’entreprise ? On peut, à l’instar de Santos et Eisenhardt (2005), entretenir cette « fiction » conceptuelle, et à faire des organisations la clé de voûte de la coordination industrielle, en identifiant plusieurs traits : l’efficience (la frontière classique de l’organisation recoupant une structure de coûts), mais aussi le pouvoir et l’influence, les compétences et l’identité. Selon le critère que l’on retient, nous obtenons un patchwork d’objets frontières, et des périmètres de l’organisation à géométrie variable. Une autre stratégie consiste à faire des relations inter-organisationnelles la nouvelle unité d’analyse pertinente du management stratégique et de l’économie des organisations. L’organisation n’est donc plus, ici, déconnectée du tissu de relations inter-organisationnelles et interpersonnelles dans lequel elle s’insère. Comprendre la construction d’un avantage concurrentiel durable, dans un environnement d’hypercompétition, suppose donc de s’intéresser aux dynamiques inter-organisationnelles. C’est dans cette trame théorique que cet article s’inscrit, à travers la confrontation et la mise en cohérence de deux objets théoriques assez récents dans la littérature : l’entreprise virtuelle (V-forme) et l’entreprise écosystémique (E-forme).

A priori, tout les oppose : l’entreprise virtuelle est une structure à vocation temporaire, organisant en structure projet la collaboration de PME autour d’une opportunité de marché. La structure disparaît une fois que l’opportunité a été exploitée. De plus, la V-forme suppose un petit nombre d’acteurs aux compétences bien identifiées sur un périmètre extrêmement précis (la survie de chacune des entreprises ne dépend pas totalement de la réussite de ce projet interentreprises). A l’opposé, l’entreprise écosystémique construit, autour de son projet d’activités plus global, plusieurs écosystèmes d’affaires dont leur performance est jugée sur leur robustesse (aptitude à déployer de nouvelles innovations et organisations pour faire face à l’irruption de nouvelles stratégies collectives). Chaque écosystème d’affaires rassemble plusieurs centaines d’organisations (grandes et petites), voire plusieurs dizaines de milliers (cas de Microsoft, comme on le verra). V-forme et E-forme apparaissant bien comme des configurations inter-organisationnelles différenciées. Se poser la question de leur mise en cohérence semble devoir nous engager dans une aporie théorique, mais l’émergence progressive d’une théorie des relations inter-organisationnelles comme source d’avantage concurrentiel suppose de s’y essayer. Un point de convergence, que nous allons exploiter au mieux, entre V-forme et E-forme est l’idée que ce sont deux modes d’organisation orientés vers l’innovation.

La littérature a ainsi identifié, depuis deux décennies environ, une nouvelle forme d’organisation des activités : l’entreprise virtuelle. Les auteurs ne s’accordent clairement pas sur ce qu’on doit y mettre derrière. Dans une vision très large, l’entreprise virtuelle s’assimile à un « concept caméléon », où l’on peut y ranger la techno-entreprise (adoption et diffusion des TIC), la télé-entreprise (pratique du télétravail), l’entreprise externalisée, la cyberentreprise (Ex. eBay) et le réseau temporaire formé autour d’un projet commun (Becheikh et Su, 2005). De ce fait, bon nombre d’auteurs ont tenté de restreindre les critères de définition de l’entreprise virtuelle qui, à la suite de Kasper-Fuehrer et Ashkanasy (2004), s’entend comme un idéal-type wébérien définissant une organisation spécifique des relations inter-organisationnelles. En particulier, ils mettent l’accent sur la structuration de ce réseau temporaire par les technologies de l’information et de la communication (TIC) orienté vers la réalisation d’un projet collectif en vue d’exploiter une opportunité de marché en mettant en commun des compétences clés. C’est cette dernière conception de la V-forme que nous retenons, à la suite de l’article de N. Ravinat (2009) dans ce numéro.

A côté, on observe également l’émergence d’une nouvelle forme d’organisation : l’entreprise écosystémique (Moore, 1998). L’approche par les écosystèmes d’affaires montre comment les entreprises leaders de ces communautés d’innovation parviennent à former, autour de leur projet et leur standard, une vaste communauté de fournisseurs, de concurrents complémentaires, de spécialistes, d’utilisateurs, de laboratoires privés et publics, d’universités, de fédérations professionnelles, etc. (jusqu’à plusieurs milliers d’organisations), et ce, au sein de plusieurs secteurs, dans des domaines d’activités plus ou moins connexes.

Notre proposition est de montrer comment des entreprises virtuelles (V-forme), par définition à durée de vie temporaire (celui du projet ou du cycle de vie du produit développé en commun), participent à l’émergence et au renforcement du leadership d’entreprises écosystémiques, elles durables et structurantes, en facilitant l’émergence et la réussite d’innovations permanentes. En d’autres termes, les écosystèmes d’affaires, et leur entreprise leader ou écosystémique, forment un cadre pérenne aux entreprises virtuelles. La pérennité des écosystèmes d’affaires passerait, paradoxalement, par la dynamique de formation – destruction d’un grand nombre d’entreprises virtuelles, en sus d’autres configurations de coopération. Les écosystèmes constituent donc le substrat relationnel et de compétences au sein duquel des entreprises sont activées puis désactivées.

La première partie tente, brièvement, de faire le tri parmi les acceptions de l’entreprise virtuelle, en mettant en avant deux propriétés centrales : (i) l’infrastructure informationnelle (TIC) essentielle à la réussite d’une entreprise virtuelle et (2) l’infrastructure relationnelle au sein de laquelle de tels projets interentreprises émergent temporairement en vue d’exploiter une opportunité de marché. La seconde partie décrit les caractéristiques de l’entreprise écosystémique et la stratégie de gestion d’un portefeuille d’écosystèmes. Dans cette perspective, l’entreprise virtuelle ne serait qu’une modalité, originale, de la vie et du développement d’un écosystème d’affaires. La troisième partie met en évidence que l’écosystème d’affaires constitue le substrat relationnel au sein duquel des entreprises virtuelles apparaissent, disparaissent, surgissent à nouveau, etc. Nous proposons donc de décoder le sens des entreprises virtuelles à l’aune d’un cadre d’analyse plus global, celui des écosystèmes et de leurs entreprises leaders.

1. Formes et degrés de la virtualisation de l’organisation : caractéristiques de la e-forme

La littérature distingue plusieurs niveaux ou degrés de « virtualisation » de l’entreprise (Meissonnier, 2000) : (1) la virtualisation de tâches locales au sein de l’entreprise (le télétravail par exemple ; Etthighoffer, 1992), (2) la virtualisation de la coordination des activités au sein du périmètre d’activités de l’entreprise, par exemple entre business units, et (3) la virtualisation de la coopération, c’est-à-dire le réseau des parties prenantes d’un projet interentreprises (exemple de Benetton). Chacun de ces niveaux de virtualisation s’incarnent dans une infrastructure informationnelle particulière, qui a pour caractéristique d'être bien physique :

- Au niveau 1, se trouvent des applications dédiées à la communication à distance, faisant ainsi émerger le « travailleur nomade », des technologies orientées agent, etc.
- Le niveau 2 marque l’intégration interne des activités et acteurs, des outils de workflows, intranet, des systèmes multi-agents (Ex. système AESOPS – Agent-Based Sales Order Processing System), etc.
- Au niveau 3, assure la coordination des processus entre les différentes parties prenantes, processus de nature non routinière : EDI, plates-formes électroniques (Application Programming Interfaces ‑ API), Web services, bases de données partagées (« cloud servers ou serveurs disséminés »).

L’entreprise virtuelle s’incarne, dans l’esprit des dirigeants d’entreprise, comme un ensemble de pratiques associées à l’éclatement de leur chaîne de valeur : « en devenant des entreprises virtuelles, les organisations peuvent envisager des niveaux d’intégration de partenaires en croissance, des sociétés mixtes, des services externalisés, des affiliés sur des plates-formes d’affaires et des pratiques de travail basées sur la mobilité » (CMA, 2006). Plus précisément, les membres de l'entreprise virtuelle contribuent à la création de valeur, grâce à un processus de nature constellaire, basé sur la maîtrise de compétences particulières. Ce dernier caractérise une intégration verticale de la valeur produite. Cette perspective s'oppose ou vient compléter la conception que l'on a de la chaîne de valeur traditionnelle qui illustre, elle, un processus d'intégration horizontal du marché. Ressources, coûts, compétences sont donc partagés dans une entreprise virtuelle au sein d'une organisation de nature non hiérarchique, où le mode décisionnel est décentralisé.

Stratégie et Ecosystème Numérique

Les entreprises issues de la Silicon Valley et des pôles de compétitivité américains depuis les années 1960 jusqu’en 1990 constituent la première industrie mondiale avec plus de 2000 milliards de $ d’achats en logiciels, matériels et services (Source : OCDE 2006). Ces entreprises dont certaines sont bien connues du grand public ; Apple, HP, Cisco, Dell, Intel, Microsoft, Yahoo, Google constituent le fer de lance de l’économie numérique. Les innovations qu’elles ont créées ont profondément transformé l’économie. Ce qui a été perçu en premier lieu par les consommateurs, ce sont les nouveaux usages au quotidien comme la possibilité d’utiliser des logiciels puissants et d’échanger des messages et des documents sur la Toile. La dernière génération de téléphones intelligents permet d’accéder en temps réel à la mappemonde ou de se positionner géographiquement, de rechercher avec précision de l’information grâce à de puissants moteurs de recherche.

Cependant les effets profonds liés à l’usage de technologies numériques commencent à apparaître. Ils concernent l’impact de ces technologies par le biais d’internet sur des industries traditionnelles. Les industries musicales et multimedia sont directement touchées par le transfert sur Internet de budgets publicitaires. Des signaux forts comme la baisse de 25 % des investissements publicitaires sur TF1 au dernier trimestre 2008 ou la baisse des résultats de la SACEM sur son exercice 2008 en attestent.
La crise de nombreux journaux en France qui n’abordent l’économie numérique qu’à reculons en est une preuve supplémentaire.

Ce qui caractérise les entreprises numériques qui ont transformé la communication et les échanges inter-entreprises et entre consommateurs, c’est qu’elles ont constitué des écosystèmes numériques puissants. Ces derniers leur permettent d’être en position forte si ce n ‘est dominante sur les marchés où elles sont présentes. Les écosystèmes qu’elle peuvent créer sont une façon de préempter les marchés ou les segments de marché émergents.

La lecture des papiers qui constituent ce numéro de Vie & Sciences Economiques (Stratégie et écosystèmes numériques) éclaire de façon magistrale ce que sont ses écosystèmes et les effets profonds qu’ils induisent sur l’économie dans son ensemble à court terme et à long terme. Il ressort clairement que les entreprises doivent inclure dans leur démarche stratégique la conception de ces écosystèmes virtuels qui sont à la fois un double de l’entreprise réelle et plus qu’un double car non seulement ils consolident les marchés existants, mais ce sont des leviers de création et d’accompagnement du développement de marchés émergents. Cela concerne toutes les entreprises et pas seulement les organisations liées à la production de services numériques et aux media.
Les entreprises éducatives, Universités et Ecoles, sont classées selon les brevets publiés ou les publications recensées dans des bases de données. Le fameux classement de Shanghai, qui comprend parmi les nombreux critères retenus les brevets et les publications, a permis d’évaluer le chemin à parcourir pour les Universités et Grandes Ecoles françaises si elles veulent mieux se positionner au niveau mondial. Il semble qu’à l’avenir la proportion d’enseignement à distance par rapport au face-à-face (présentiel) constituera un critère de choix pour différencier les institutions.

La limite étant que l’écosystème ne doit jamais être déconnecté du réel de manière quasiment totale comme cela est apparu sur les marchés financiers en 2007 et en 2008 avec les conséquences actuelles sur la croissance économique. La prolifération de contrats sur les opérations de titrisation et les produits dérivés pour ne citer que ces deux types d’opérations et leur incorporation dans d’autres produits financiers, souvent déconnectés de la réalité et devenus illisibles, a contribué à détruire la confiance, base de l’économie de marché.

Ce qu’il faut retenir c’est que l’état de l’art en stratégie devra inclure pour toute entreprise une composante numérique devenue incontournable sous peine de régression de l’entreprise dans un environnement concurrentiel. Les managers d’aujourd’hui sont confrontés aux écosystèmes numériques au quotidien. Les managers du futur en formation dans les Universités devront être capables de créer, de développer, de maintenir et d’enrichir ces écosystèmes numériques qui contribuent significativement à la création de valeur. L’importance de l’empreinte numérique va se renforcer avec la virtualisation des échanges. Elle est déjà et sera de plus en plus une composante de la performance de l’entreprise.

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