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LE NOUVEAU CLASSEMENT DES REVUES D’ECONOMIE-GESTION DU CNRS

Depuis 2003, la section 37 du CNRS (« Economie et Gestion ») publie une « catégorisation » des revues scientifiques dans ces deux disciplines. La dernière mouture a été concoctée en juin dernier par un comité ad hoc dirigé par le président de la section, Claude Diebolt (CNRS, 2018, p. ii-iv). Ce classement en quatre catégories, notées de 1 à 4, est destiné aux 4 500 à 5 000 enseignants-chercheurs du public et du privé, ainsi qu’aux 400 chercheurs internes au CNRS dans les sections 37, 40 (« Politique, pouvoir, organisation ») et 50 (« gestion de la recherche »).

  • Le niveau 1 est constitué d’une centaine de revues jugées excellentes et structurantes des domaines d’économie et de gestion. C’est le niveau le plus élevé et celui le plus difficile à atteindre par les meilleures des revues scientifiques;
  • Le niveau 2 rassemble environ 200 revues « à forte sélectivité avec un processus d’arbitrage exigeant et transparent » (CNRS, 2018, p. iii). C’est l’antichambre du niveau 1 qui satisfait pleinement les périodiques qui arrivent à être catégorisées à ce stade;
  • Le niveau 3 contient près de 400 revues elles aussi très sélectives et ayant des arbitrages rigoureux mais tout de même moins élaborés que ceux du niveau 2. C’est le couloir qui mène à l’antichambre et heureux sont les périodiques qui transitent par ce passage convoité, car lui aussi est fort difficile à atteindre dans le labyrinthe des évaluations (Wohlrabe, 2016);
  • Le niveau 4 réunit toutes les autres revues classées...

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LA STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES SENEGALAISES

Résumé :

Construire une stratégie RH est un impératif pour tout DRH. L’objectif est de comprendre les facteurs qui conduisent les entreprises sénégalaises à considérer la fonction RH comme source de création de valeur et non pas comme un support administratif. A la suite de l’enquête sur une quinzaine d’entreprises, nos résultats mettent en évidence un engagement des DRH pour la construction d’une stratégie RH. Pour autant, celle-ci n’est pas alignée sur la culture souhaitée. En outre, cette stratégie est construite simplement sur une prise de conscience de l’importance de la fonction RH, une identification des pratiques RH pour gérer le quotidien et une mise au point d’un plan d’exécution. En réalité, la GRH dans notre contexte reste malheureusement encore à l’état de gestion administrative et opérationnelle.

Mots clés : GRH, culture d’entreprise, stratégie, valeur, parties prenantes.

Abstract:

Building an HR strategy is an imperative for any HR directors. The objective is to understand the factors that lead Senegalese companies to consider the HR function as a source of value creation and not as an administrative support. Following the survey of about fifteen companies, our results highlight a commitment of HRDs to the setting up of an HR strategy. However, it is not aligned with the desired culture. In addition, this strategy is built simply on an awareness of the importance of the HR function, an identification of HR practices to manage the daily and a development of an implementation plan. In reality, HRM in our context unfortunately still remains in the state of administrative and operational management.

Keywords: Human resources management, corporate culture, strategy, value, stakeholders

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Capital humain spécifique de dirigeants de PME et mesure de l’activité entrepreneuriale : Vers un permis d’entreprendre

Résumé :

Dans cet article, il est proposé, grâce à une approche théorique et pluridisciplinaire, de mieux rendre compte des compétences entrepreneuriales d’un dirigeant de PME et de jeter les bases d’un modèle d’évaluation de la capacité à entreprendre à partir de l’analyse des cycles d’exploitation. Une estimation pertinente de la capacité à entreprendre pourrait rendre possible une meilleure évaluation de la valeur ajoutée des dirigeants de PME et une esquisse plus précise de la stratégie de soutien aux actions entrepreneuriales. Au niveau macro-économique, la mesure de la performance des dirigeants d’entreprises pourrait être un indicateur pertinent de la croissance économique et de l’évolution de l’emploi. Cette mesure pourrait alors permettre la construction de politiques économiques spécifiques au service de la performance et l’élaboration d’un « permis d’entreprendre », qui nous semble nécessaire à l’intensification de l’activité entrepreneuriale.  

Mots clés : Capital humain spécifique, dirigeants de PME, mesure de l’activité entrepreneuriale, permis d’entreprendre.

Abstract:

Using a theoretical and multidisciplinary approach, this article allows to give a better representation of the entrepreneurial skills of an SME executive. We propose to lay the foundation for a model to assess the entrepreneurial capacity using the operating cycle’s analysis. A relevant model should make possible a better assess the added value of SME managers. A more precise strategic outline could be identified to support entrepreneurial actions at different levels. At macroeconomic level, for example, the evaluation of the entrepreneurial performance could be an appropriate indicator of economic growth, employment trends and should allow to define specific economic performance policies and to create a kind of “entrepreneurship permit”, which seems necessary to intensify entrepreneurial activity.

Keywords: Specific human capital, SME leader, entrepreneurial performance measure, entrepreneurship permit.

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Complexité des relations entre capital social et capital humain

Résumé :

Le lien entre le capital humain et l’activité économique a fait l’objet de nombreuses analyses, théoriques ou empiriques en sciences économiques et en sciences de gestion (Schultz, 1959 ; Becker 1993 ; Lucas 1988). La capacité à innover représente la principale explication de ce lien : des acteurs de l’entreprise avec un haut niveau d’éducation auraient une plus forte proportion à innover. Le capital social, notion encore très polysémique, constituerait une autre forme de capital immatériel pour les entreprises. Plusieurs travaux principalement dans le domaine des ressources humaines ont montré l’importance du climat social, de l’organisation du travail dans l’activation des performances individuelles et collectives. Nous soutenons et nous démontrons ici que le lien entre le capital social et la performance des entreprises passe par le jeu d’interactions existant entre capital social et capital humain. Ces deux facteurs influent l’un sur l’autre à travers différentes modalités. Nous étudions dans une première étape les différentes définitions données à ces deux formes de capital immatériel selon les auteurs, et analysons leurs propriétés associées. A partir de cette analyse conceptuelle, nous tentons ensuite de déterminer et de mettre en évidence la variété des interactions (en termes de complémentarités ou de substitutions) entre ces deux formes de capital, ainsi que la dynamique de ces interactions.

 Mots clés : Capital social, capital humain, complexité, interactions.

Abstract:

The link between human capital and economic activity has been the subject of numerous theoretical and empirical analyzes in economics and management (Schultz, 1959, Becker 1993, Lucas 1988). Innovation capacity could be the main explanatory factor: highly skilled players in firms would have a higher proportion to innovate. Social capital, again a very polysomic notion, would constitute another form of intangible capital for companies. Several works mainly in the field of human resources have shown the importance of the social climate, the organization of work in the activation of individual and collective performances. We argue that the link between social capital and firm performance lies in the interaction between social capital and human capital. These two factors influence each other in different ways. We will first study the different definitions given to these two forms of immaterial capital according to the authors, and analyze their associated properties. From this conceptual analysis, we will then try to determine and highlight the variety of interactions (in terms of complementarities or substitutions) between these two forms of capital and the dynamics of these interactions.

Keywords: Social capital, human capital, complexity, interactions.

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Les limites de l’étude du capital humain dans le champ de l’entrepreneuriat : une analyse critique de l’influence des formations en entrepreneuriat sur la réussite future

Résumé :

Les recherches dans le champ de l’entrepreneuriat ont été traversées par différents courants qui ont, pour la plupart, poursuivi un objectif de normalisation de règles et de comportements, censés assurer la réussite d’un projet d’entreprise. Bien souvent, ces études ont omis de prendre en compte toute la complexité de la personnalité de l’entrepreneur. De même, dans l’étude du capital humain entrepreneurial, les chercheurs n’ont eu de cesse de tenter de mesurer et d’évaluer le phénomène, au risque d’adopter des logiques réductionnistes. Il est étonnant que l’apport de l’effectuation n’ait pas été pris en compte dans les études portant sur l’influence des formations en entrepreneuriat vis-à-vis de leur réussite future. Cet article pointe les risques émanant de la poursuite d’une telle logique, tout en insistant sur la nécessité de s’intéresser à l’expérience de l’entrepreneur, pour mener de nouvelles études dans le domaine du capital humain entrepreneurial. A ce titre, nous esquissons une proposition conceptuelle du capital humain entrepreneurial par l’approche de l’agir entrepreneurial.

Mots clés : Capital humain, entrepreneurs, compétences, reconnaissance.

Abstract:

Research in the field of entrepreneurship has been crossed by different streams that have, for the most part, pursued a goal of standardization of rules and behaviors, supposed to ensure the success of a business project. Most of the time, these studies have failed to take into consideration the complexity of the entrepreneur's personality. Similarly, in the studies devoted on entrepreneurial human capital, researchers have constantly tried to measure and evaluate the phenomenon, at the risk of adopting reductionist logics. It is surprising that the contributions never take in consideration the influence of entrepreneurship training on their future success. This article points out the risks arising from the pursuit of such a logic, while insisting on the need to focus on the entrepreneur's experience, to conduct new studies in the field of entrepreneurial human capital. As such, we sketch a conceptual proposition of entrepreneurial human capital through the approach of entrepreneurial action.

Keywords: Human Capital, Skills, Entrepreneurs, Recognition.

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